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HAL Id: tel-01523731 https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01523731 Submitted on 16 May 2017 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. Management stratégique de Start up innovantes et création de valeurs Stéphane Brosia To cite this version: Stéphane Brosia. Management stratégique de Start up innovantes et création de valeurs. Gestion et management. Université de Toulon, 2016. Français. NNT : 2016TOUL2003. tel-01523731 1 UNIVERSITE DE TOULON Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion d’Aix-Marseille École doctorale « civilisations et sociétés euro-méditerranéennes et comparées » Thèse pour l’obtention du titre de Docteur en Sciences de Gestion Présentée et soutenue le 22/11/2016 Par Stéphane BROSIA Management Stratégique de Start - Up innovante & Création de valeurs Jury : Directeur de Recherche Mme Line BERGERY MCF HDR Sciences de Gestion, Université de Toulon Rapporteurs M Frédéric PREVOT MCF HDR Sciences de Gestion, Kedge Business School M Jean-Pierre BOISSIN Professeur des Universités, IAE de Grenoble Suffragants Isabelle BOUTY Professeur des Universités, Université Paris Dauphine Vincent CHAUVET Professeur des Universités, Université de Toulon 2 L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. 3 SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE page 8 PREMIERE PARTIE : LA REVUE DE LITTERATURE page 14 Introduction de la première partie page 15 Chapitre premier : Caractérisation d’une Start-Up page 16 1) Une définition pragmatique page 16 2) La personnalité de son dirigeant fondateur page 19 3) L’impact de son financement et de sa fiscalité page 25 4) Des changements organisationnels page 31 5) La Start-Up et ses parties prenantes page 38 Conclusion du chapitre premier page 44 Chapitre second : Management stratégique et innovation page 48 1) Le plan d’analyse stratégique, d’une vision classique aux nouveaux modèles page 48 2) Stratégie d’innovation des Start-Up page 63 3) La création de l’innovation page 70 4) Le brevet, principal actif page 79 Conclusion du chapitre second page 83 Chapitre troisième : Quelle création de valeurs ? page 87 1) Les origines et typologies de valeurs page 87 2) Qualification des valeurs supposées être créées page 95 2.1) Les valeurs de catégorie 1 page 97 2.2) Les valeurs de catégorie 2 page 101 2.3) Les valeurs de catégorie 3 page 104 3) Qualification des valeurs perçues page 115 Conclusion du chapitre troisième page 118 Conclusion de la première partie page 128 4 DEUXIEME PARTIE : LE TERRAIN page 131 Introduction de la deuxième partie page 132 Chapitre premier : Démarche de recherche page 133 1) Le positionnement épistémologique page 133 1.1) Les fondements épistémologiques de la recherche page 133 1.2) L’orientation interprétativiste de notre projet page 136 2) La Méthodologie page 138 2.1) Les deux grandes options de recherche page 138 2.2) Recourir à une étude de cas page 142 Conclusion du chapitre premier page 146 Chapitre second : Une étude de cas page 147 1) Présentation du cas page 147 2) Méthodologie générale page 149 2.1) La phase exploratoire page 149 2.2) L’étude d’un cas unique en profondeur page 152 2.3) Le recueil des données page 153 2.4) Les outils annexes du recueil des données page 156 3) Exposition et analyse des données page 157 3.1) Exposition des données du cas au regard de la revue de la littérature page 157 3.1.1) Versus la définition pragmatique page 157 3.1.2) Versus la personnalité de son dirigeant créateur page 158 3.1.3) Versus l’impact de son financement et de sa fiscalité page 159 3.1.4) Versus les changements organisationnels page 159 3.1.5) Versus ses parties prenantes page 162 3.1.6) Versus son plan d’analyse stratégique page 162 3.1.7) Versus sa stratégie d’innovation de Start-Up page 165 3.1.8) Versus la création de son innovation page 166 3.1.9) Versus son dépôt de brevet page 166 3.1.10) Versus les origines et typologies de valeurs page 167 5 3.1.11) Versus la qualification des valeurs créées page 167 3.2) Méthodologie d’exposition des données page 177 3.2.1) La spécification du phénomène page 178 3.2.2) La spécification des concepts et variables du modèle page 179 3.2.3) La spécification des relations entre les concepts et variables du modèle page 181 3.2.4) Le test du modèle page 181 4) Design et étapes de la recherche page 182 5) Validité des témoignages, validité et fiabilité des résultats page 184 5.1) La validité des témoignages page 184 5.2) La validité des résultats page 184 5.2.1) La validité du construit page 184 5.2.2) La validité interne page 185 5.2.3) La validité externe page 186 5.3) La fiabilité de la recherche page 186 Conclusion du chapitre second page 187 Chapitre troisième : Analyse des résultats page 189 1) Exposition et discussions des résultats page 189 1.1) Le système des valeurs du Management page 190 1.2) La mise en évidence de la création de valeurs par une Start-Up innovante page 191 1.3) Le processus de management stratégique page 197 1.3.1) Les classes page 197 1.3.2) Processus d’analyse d’influence visant à proposer un modèle de management page 199 1.3.2.1) La spécification du phénomène page 199 1.3.2.2) La spécification des concepts et variables du modèle page 204 1.3.2.3) La spécification des relations entre les concepts et variables du modèle page 212 1.3.2.4) Le test du modèle page 212 2) Les réponses à nos questions page 212 6 2.1) Les réponses aux sous questions de recherche page 212 2.2) La réponse à la question de recherche page 213 Conclusion du chapitre troisième page 215 Conclusion de la deuxième partie page 217 CONCLUSION GENERALE page 226 Liste des tableaux page 235 Liste des schémas page 237 Liste des abréviations page 239 Bibliographie page 240 Annexes page 269 7 REMERCIEMENTS Je tiens à présenter mes remerciements les plus chaleureux à ma directrice de thèse, Mme Line Bergery pour avoir, d’abord, soutenu ma candidature à l’entrée de l’école doctorale, puis pour avoir guidé mon travail de recherche. Je tiens aussi à remercier M. Daniel Hauser, ancien directeur du campus de Toulon de Kedge Business School qui m’a donné l’envie de suivre ce cursus doctoral. Je tiens enfin à remercier mes parents qui m’ont toujours donné les moyens de me surpasser. 8 INTRODUCTION GENERALE 9 La crise économique et financière que le pays traverse depuis presque dix ans a renforcé inéluctablement l’idée selon laquelle un dirigeant de start-up doit « fabriquer du cash-flow 1» encore plus rapidement pour traverser la période en question. Vocabulaire largement approprié aux sociétés du CAC 40 cette stratégie du retour aux actionnaires avant tout est, de la même manière, la substantifique moelle recherchée par ces dirigeants de petites entreprises qui cherchent à redoubler d’innovation pour tenter leur chance. Si notre sujet concerne bien les organisations privées et intéressées par le profit, nous devons donc imaginer que la motivation première avouée de la gouvernance d’une Start-Up est la création de la valeur argent, visant à un enrichissement de ses actionnaires. Et au travers de cette idée, les Start-Up doivent avoir une vision stratégique. Bien que depuis toujours l’origine du mot stratégie soit d’ordre militaire : « l’art de coordonner l’action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’une guerre ou la préparation de la défense d’une nation ou d’une coalition »2, une Start-Up ne peut plus se contenter de ces schémas usuels pour rédiger son modèle de développement. En effet, dans toute organisation commerciale qui tente de trouver de nouveaux axes de croissance une analyse méthodique des concurrents provoque inlassablement un avantage concurrentiel ou une faille concurrentielle. C’est parce que les schémas d’analyses concurrentielles classiques ne semblent plus véritablement suffire que nous évoquerons davantage dans ce qui va suivre les stratégies de rupture pour aller vers l’innovation, grâce, par exemple, aux compétences du dirigeant de start-up. La stratégie de rupture devant désigner un choix de critères qui vise à orienter de façon déterminante et pour le long terme les nouvelles activités et la structure de l'entreprise en renouvelant ses DAS (domaine d’activité stratégique) au travers de son innovation : l’art d’employer les forces militaires en somme (Von Clausewitz et alii., 1955). Ladite stratégie étant comme un ensemble d’actions spécifiques d’innovations devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de la politique générale… afin d’assurer la survie de la société (Johnson et al., 2002). La rupture qui doit se produire pour que l’entreprise trouve son innovation pourrait, comme dans tout modèle classique, provenir de l’analyse des concurrents selon le modèle de Porter (1996) : l’attrait d’un secteur étant dépendant de la concurrence qui est caractérisée 1 Flux de trésorerie. 2 Définition empruntée au dictionnaire « Le Petit Larousse ». 10 par cinq forces. La notion de concurrence étant inhérente à celle de stratégie et de fait à celle uploads/Litterature/ 2016-these-stephane-brosia.pdf