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Des mêmes auteurs, chez Alisio Testez-vous pour mieux vous connaître, 2015 Le l

Des mêmes auteurs, chez Alisio Testez-vous pour mieux vous connaître, 2015 Le livre des bonnes questions, 2013 Le livre des grands changements, 2013 Mikael Krogerus, né à Stockholm, est de nationalité finlandaise et diplômé de la Kaospilot School, au Danemark. Après ses études, il a travaillé pour l’émission télévisée jeunesse Chat the Planet, à New York. En 2005, il devient rédacteur à NZZ Folio, le magazine de la Neue Zürcher Zeitung. Depuis 2015, il est rédacteur pour Das Magazin. Roman Tschäppeler, né à Berne, a obtenu en 2003 son diplôme de la Kaospilot School, au Danemark, avant de valider un master à l’Académie des beaux-arts de Zurich. Dans son atelier de communication de Guzo, il conçoit, entre autres, des films, des projets culturels et des campagnes : www.guzo.ch Philip Earnhart est directeur artistique, artiste et designer. En 1989, il obtient son diplôme à l’Art Institute of Seattle. Il travaille ensuite pour des agences de publicité aux États-Unis et en Europe. Aujourd’hui, il dirige son propre bureau : earnhart. www.earnhart.com Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. Traduit de l’allemand par : Amélie de Maupeou Adaptation française : Mathieu Jehanno Titre de l’édition originale : 50 Erfolgsmodelle Copyright © 2017 by Kein & aber AG Zürich – Berlin Illustrations : Philip Earnhart Design couverture : Célia Cousty © 2018 Alisio (ISBN : 978-2-37935-051-1) édition numérique de l’édition imprimée © 2018 Alisio (ISBN : 979-10-92928-78-5). Alisio est une marque des éditions Leduc.s. Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions Alisio MODE D’EMPLOI DE CE LIVRE POURQUOI NOUS AVONS ÉCRIT CET OUVRAGE Il y a neuf ans, nous avons fait un constat important : prendre une décision nous semblait insurmontable. Pas seulement les grandes décisions qui changent le cours d’une vie, mais aussi celles du quotidien : poser tel ou tel produit dans son caddie, opter pour telle ou telle musique. Cette difficulté s’exprimait autant sur notre lieu de travail que dans un bistrot. Forts de ce constat, nous nous sommes mis en quête de méthodes pour nous aider à structurer, classer, évaluer – bref, décider. L’ouvrage que vous tenez entre vos mains est le résultat de cette quête. Nous l’avions d’abord rédigé pour nous-mêmes. Nous pensions qu’une impression à 500 exemplaires suffirait amplement. L’ouvrage a été traduit en 20 langues et vendu 1 million de fois. Manifestement, nous n’étions pas les seuls à rencontrer des difficultés. Au fil des années, nos lecteurs nous ont signalé l’apparition de modèles plus récents (et aussi quelques erreurs, qui s’étaient glissées dans l’ouvrage) ; nous avons donc décidé de revoir Le Livre des décisions et de l’augmenter de nouvelles théories sur le choix et la décision. POURQUOI IL EST JUDICIEUX DE LIRE CET OUVRAGE Ce livre a été conçu pour tous ceux qui sont régulièrement en contact avec des humains. Peu importe qu’ils soient maître d’école, maître de conférences à l’université, pilote ou PDG : tous sont confrontés aux mêmes questions. Comment prendre la bonne décision ? Comment me motiver et motiver mon équipe ? Comment changer certaines choses ? Comment travailler de manière plus efficace ? CE QUE VOUS TROUVEREZ DANS CET OUVRAGE Les 50 meilleurs modèles – connus ou moins connus – qui vous aideront à répondre au mieux à ces questions. N’attendez rien d’exhaustif, mais préparez-vous à être bluffé et à trouver des sujets de réflexion. COMMENT VOUS SERVIR DE CET OUVRAGE Ce livre est un manuel de travail. Vous pouvez recopier les modèles, les remplir, les barrer ou les développer. Peu importe que vous deviez mener une conférence ou un entretien annuel, qu’une décision importante vous incombe ou que vous sortiez d’une grosse dispute – vous tenez votre mode d’emploi entre les mains. Quant à la réponse aux questions que vous vous posez : elle est en vous. QU’EST-CE QU’UN MODÈLE ? 1. Les modèles aident à simplifier. Ils n’appréhendent pas tous les éléments de la réalité mais se concentrent sur ceux qui sont importants. 2. Ils récapitulent. Ce sont des résumés de processus plus complexes. 3. Ils sont visuels. Ils traduisent en images ce qu’il est difficile d’expliquer avec des mots. 4. Ce sont des méthodes. Ils ne donnent pas de réponses mais posent des questions. Ce n’est qu’au moment où le lecteur applique le modèle, c’est- à-dire quand il le remplit et travaille avec celui-ci, que les réponses apparaissent. POURQUOI A-T-ON BESOIN DE MODÈLES ? Quand notre pensée se trouve confrontée au chaos, nous développons des systèmes nous aidant à structurer ce chaos pour le comprendre ou tout au moins nous en faire une idée d’ensemble. Les modèles nous aident à réduire la complexité des choses en en masquant la plus grande partie pour nous concentrer sur l’essentiel. Les critiques pointent du doigt le fait que les modèles ne retranscrivent pas la réalité. C’est vrai. Il est faux cependant d’affirmer que les modèles conduisent à un raisonnement standardisé. Les modèles ne constituent en rien un mode de pensée à suivre. Ils sont la conséquence d’un raisonnement actif. Vous pouvez lire cet ouvrage à la manière américaine ou à la manière européenne. Les Américains tendent davantage vers un comportement dit « d’essai/erreur » : ils font quelque chose, échouent, en tirent une leçon, se forgent des théories et tentent à nouveau leur chance. Si cette attitude vous correspond, commencez votre lecture par le chapitre « Comment m’améliorer ». Les Européens, quant à eux, tendent plutôt à lire la théorie avant d’agir. S’ils échouent, ils analysent la situation, tentent d’en corriger les erreurs et renouvellent leur tentative. Le lecteur qui s’identifie davantage à cette description a tout intérêt à commencer par le chapitre « Comment mieux me comprendre ». Chaque modèle est aussi précis ou imprécis que l’est son lecteur. COMMENT M’AMÉLIORER LA MATRICE D’EISENHOWER COMMENT APPRENDRE À TRAVAILLER DE MANIÈRE PLUS EFFICACE L’ancien président des États-Unis Dwight D. Eisenhower aurait affirmé que « les choses urgentes sont rarement importantes, et les choses importantes sont rarement urgentes ». Cet homme passait pour un maître dans la bonne gestion de son temps, plus précisément pour sa capacité à faire ce qu’il fallait au bon moment. Grâce à la méthode d’Eisenhower, vous apprendrez à différencier ce qui est important de ce qui est urgent. Peu importe la tâche qui échoue sur votre bureau : commencez par la classer selon la matrice d’Eisenhower et décidez ensuite du meilleur moment pour effectuer telle ou telle tâche. Il n’est pas rare que nous nous concentrions trop sur le champ « urgent et important », c’est-à-dire sur les choses qui doivent être effectuées immédiatement. Posez-vous la question suivante : quand vais-je faire les choses qui sont importantes, mais non urgentes ? Quand vais-je trouver le temps d’accomplir des tâches importantes avant qu’elles ne deviennent urgentes ? C’est dans ce champ que doivent être inscrites les décisions stratégiques à long terme. Une autre méthode permettant d’organiser son temps de manière optimale a été attribuée au multimilliardaire Warren Buffett : rédigez une liste de tout ce que vous voulez faire aujourd’hui. Commencez par la tâche qui se trouve en haut de la liste et ne passez à la tâche suivante qu’une fois que vous l’aurez terminée. Rayez les tâches que vous avez accomplies. Mieux vaut tard que jamais, mais jamais en retard c’est mieux. Inscrivez dans ce tableau les tâches qui vous incombent en ce moment. L’ANALYSE SWOT COMMENT TROUVER LA MEILLEURE SOLUTION Grâce à l’analyse SWOT, on peut identifier les Forces (Strenghts), les Faiblesses (Weaknesses), les Opportunités (Opportunities) et les Menaces (Threats) d’un projet. Ce modèle se base sur une étude réalisée par l’université de Stanford dans les années 1960, au cours de laquelle ont été analysées les entreprises les plus prospères des États-Unis. Le résultat : 35 % des objectifs fixés dans ces entreprises n’étaient pas réalisés. Il s’est vite avéré que leur problème ne résidait pas tant dans les compétences des employés que dans la façon dont étaient définis ces objectifs. La majorité d’entre eux ne savaient même pas pourquoi ils faisaient ce qu’ils faisaient. C’est en réponse à cette étude que les scientifiques ont développé l’analyse SWOT. Ils espéraient ainsi améliorer la compréhension que les différents acteurs d’un projet avaient de leurs objectifs. Au moment d’appliquer l’analyse SWOT, il est important de ne pas se contenter d’en remplir les cases mais de la remettre en question : comment mettre l’accent sur les forces et compenser (ou cacher) les faiblesses ? Comment exploiter plus efficacement les opportunités ? Comment se protéger de dangers potentiels ? Ce qui est intéressant dans cette analyse, c’est sa polyvalence : elle est applicable dans la vie uploads/Litterature/ epub.pdf