OSEZ SORTIR DU RANG! Comment les esprits originaux changent le monde A d a m G

OSEZ SORTIR DU RANG! Comment les esprits originaux changent le monde A d a m G r a n t OSEZ SORTIR DU RANG! Comment les esprits originaux changent le monde Traduction de Jean-Yves Katelan Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com © De Boeck Supérieur s.a., 2016 1re édition Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve Pour la traduction française Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par pho- tocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit. Imprimé aux Pays-Bas Dépôt légal: Bibliothèque nationale, Paris: novembre 2016 Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles: 2016/13647/152 ISBN 978-2-8073-0642-4 Ouvrage original : Originals. How Non-Conformists Move The World by Adam Grant. © 2016 by Adam Grant Foreword copyright © 2016 by Sheryl Sandberg. Viking, New York. Crédit photo Adam Grant : © Michael Kamber Pour Allison 7 Sommaire S O M M A I R E Chapitre 1 Destruction créatrice Aller à contre- courant, une entreprise risquée . . . . . . . . . . 9 Chapitre 2 Aveuglement des inventeurs, myopie des investisseurs L’art et la manière de reconnaître les idées originales . . 37 Chapitre 3 Avancer à découvert Dire la vérité aux puissants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Chapitre 4 Coup de foudre et conséquences Bon tempo, procrastination stratégique et inconvénient d’être le premier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Chapitre 5 Boucles d’Or et le cheval de Troie Faire exister des alliances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Chapitre 6 Une bonne raison de se rebeller Comment proches et mentors favorisent l’originalité . . 151 8 Osez sortir du rang ! Chapitre 7 Repenser la pensée commune Mythes des cultures fortes, sectes et avocats du diable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Chapitre 8 Semer le trouble et garder le cap Gérer l’angoisse, la résignation, l’incertitude et la colère . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Agir pour compter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245 Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 9 Destruction créatrice Destruction créatrice Aller à contre- courant, une entreprise risquée « L’homme raisonnable se plie au monde ; l’homme déraison- nable s’évertue à plier le monde à lui. Le progrès vient donc de l’homme déraisonnable 1. » George Bernard Shaw En 2008, par une fraîche soirée d’automne, quatre étu- diants décidèrent de révolutionner une industrie. Lourdement endettés, ils avaient chacun perdu ou cassé leurs lunettes et s’indignaient des sommes qu’ils devaient débourser pour les rem- placer. Un de ces étudiants portait la même paire endommagée depuis cinq ans, avec un trombone pour faire tenir la monture. Alors que sa prescription avait déjà changé deux fois, il se refusait toujours à payer pour ces nouveaux verres, trop chers. Luxottica, le poids lourd du secteur, contrôlait alors plus de 80 % du marché. Pour avoir des lunettes à meilleur marché, ces étudiants devraient renverser un géant. Ayant constaté comment Zappos venait, grâce à la vente en ligne, de boulever- ser le marché de la chaussure, ils se demandèrent s’ils pourraient faire la même chose dans l’industrie de l’optique. 1 George Bernard Shaw, L’Homme et le Surhomme (1903). C H A P I T R E 1 10 Osez sortir du rang ! Quand, l’air détaché, ils parlaient de leur idée à leurs amis, les réactions étaient unanimement négatives. Jamais personne n’achèterait de lunettes sur Internet, leurs amis en étaient convaincus. Les gens voulaient d’abord les essayer. « Si c’était une bonne idée », leur opposa- t-on plusieurs fois, « ça existerait déjà ». Aucun de ces étudiants n’avait d’expérience dans le commerce électronique ou les nouvelles technologies, encore moins dans le com- merce de détail, la mode ou les accessoires. On leur disait qu’ils étaient fous, mais ils déclinèrent des propositions d’emploi lucratives et lan- cèrent leur société. Ils allaient vendre en ligne à 95 dollars des lunettes qu’on trouvait normalement en magasin à 500 et, pour chaque vente, ils offriraient une paire à un habitant d’un pays en développement. Toute l’entreprise reposait sur un site web opérationnel. Sans cela, impossible pour les clients de voir ou d’acheter les produits. Après moult difficultés pour mettre leur site sur pied, ils finirent par le mettre en ligne à quatre heures du matin, la veille du lancement, en février 2010. Ils baptisèrent leur société Warby Parker 2, du nom de deux personnages de Jack Kerouac, le romancier qui leur avait donné l’envie de se libérer des normes sociales et de se lancer dans l’aventure. Ils admiraient son esprit rebelle et voulaient que la culture de leur entreprise en témoigne. Et ça a marché. Ils s’attendaient à vendre une ou deux paires par jour. Mais quand le magazine GQ les surnomma « le Netflix de l’optique », ils attei- gnirent leurs objectifs de toute la première année en moins d’un mois ; le rythme des commandes était si élevé qu’ils durent mettre vingt mille clients sur liste d’attente. Il fallut neuf mois pour que les stocks soient à la hauteur de la demande. Avance rapide jusqu’en 2015 : le magazine Fast Company établit son palmarès annuel des sociétés les plus innovantes. Non seulement Warby Parker en fait partie, mais elle apparaît en première position. Les trois précédents lauréats s’appelaient Google, Nike et Apple, des géants de la création employant chacun plus de cinquante mille personnes. Warby Parker, cette nouvelle venue, petite start- up de bric et de broc, n’en compte que cinq cents. En l’espace de cinq ans, les quatre amis ont bâti une des marques les plus en vogue de la planète et distribué 2 Entretiens avec Neil Blumenthal et Dave Gilboa, 25 juin 2014, 23 et 24 mars 2015 ; David Zax, Fast Company, 22 février 2012 ; The Standard Culture, 5 septembre 2012 ; Wall Street Journal, Accelerators, 18 juillet 2013 ; Curan Mehra et Anya Schultz, Daily Californian, 5 septembre 2014 ; Fast Company, 9 février 2015. 11 Destruction créatrice plus d’un million de paires de lunettes aux plus démunis. Le chiffre d’affaires dépasse les 100 millions de dollars et la valorisation bour- sière, le milliard. Retour en 2009. Un des fondateurs vient me présenter le projet et me propose d’y investir. Je refuse. Ce fut la pire décision que j’aie jamais prise en matière d’inves- tissement et j’ai eu besoin de comprendre où je m’étais trompé. _____ orig•i•nal, adj. Qui émane directement de son auteur ou de sa source, qui n’est pas une copie ; qui se distingue du commun, qui sort de l’ordinaire ; qui est unique en son genre (Larousse). orig•i•nal, n. Chose à caractère unique ou singulier ; personne qui diffère des autres d’une façon plaisante ou intéressante ; personne capable d’invention ou d’initiative. Il y a des années, des psychologues ont découvert qu’il y avait deux façons de réussir : le conformisme et l’originalité 3. Le conformisme suppose de suivre la multitude sur des chemins balisés et de respecter l’état des choses. L’originalité consiste à emprunter des routes moins fréquentées en défendant des idées nouvelles, à contre- courant, mais qui finissent par améliorer les choses. Bien sûr, rien n’est complètement original, au sens où toutes nos idées sont influencées par le monde uploads/Litterature/ j-j-abrams-realisateur-richard-branson-fondateur-du-groupe-virgin.pdf

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