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Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-

Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-752X Numéro 5, Juillet 2020 Page 1 LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : COMMENT LES MANAGERS MAROCAINS UTILISENT DES PRATIQUES DE CONTROLE INNOVANTES POUR CONDUIRE UN RENOUVELLEMENT STRATEGIQUE DANS LES ENTREPRISES ? MANTOUZI SARA Doctorante en sciences de gestion Ecole nationale de commerce et de gestion de Casablanca Laboratoire de Recherche Prospective en Finance et Gestion (LRPFG) Université HASSAN II – CASABLANCA Mantouzi.sarah@gmail.com Résumé L’innovation managériale est aujourd’hui perçue comme un levier de performance et de compétitivité, elle permet aux entreprises de s’adapter à leur environnement ce qui entraînerait un accroissement de l’efficacité et de l’efficience des processus internes. A cet effet, Il est important d’étudier le comportement des contrôleurs de gestion dans un environnement turbulent pour construire un modèle qui nous permettra d’appréhender comment les managers marocains utilisent des pratiques de contrôle innovantes pour conduire un renouvellement stratégique dans les entreprises. Mots clés : Innovation, performance, contrôle de gestion, pratiques innovantes, outils de contrôle, stratégie, éthique, responsabilité sociale des entreprises. Abstract Managerial innovation is perceived as a lever of performance and competitiveness, it allows companies to adapt to their environment which would increase the efficiency and effectiveness of internal processes. For this purpose, it is important to study the behavior of management controllers in a turbulent environment, to build a model that will allow us to understand how Moroccan managers use innovative control practices to drive strategic renewal in companies. Keywords: Innovation, performance, management control, innovative practices, control tools, strategy, ethics, corporate social responsibility. 2 Revue de Consolidation comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-752X Numéro 5 Juillet 2020 INTRODUCTION L’internationalisation et la mondialisation des marchés constituent le nouveau challenge des entreprises. En effet, l’évolution des technologies de l’information et de la communication a rapproché les distances et a éliminé les frontières, réduisant ainsi le monde en un grand marché dans lequel les informations, les capitaux et les marchandises circulent facilement et rapidement. Ces mutations apportent certainement de nouvelles perspectives, mais surtout de nouveaux défis à cause de l’apparition des nouvelles contraintes. Pour pouvoir surmonter la complexité de ce nouvel environnement, les organisations doivent réapprendre à gérer le présent pour pouvoir maîtriser l’incertitude de l’avenir. En effet, la gamme des produits s’élargit, le cycle de vie des produits se réduit, les réactions des concurrents sont rapides, les prix sont de plus en plus volatils. L’anticipation est devenue essentielle, et les outils du contrôle n’ont pas échappé à ce besoin. De nouveaux outils viennent enrichir les pratiques du contrôle de gestion à un rythme de plus en plus élevé (Activity-Based Costing ABC/ABM, ABB, balanced scorecard ou tableaux de bord stratégiques, …). Aujourd’hui, la problématique du contrôle de gestion devient celle de la créativité, c'est- à-dire la capacité de ce dernier à créer de la valeur ajoutée et à influencer les acteurs pour qu’ils mettent en œuvre des actions concrètes permettant d’exploiter les ressources par les réductions des coûts. Les pratiques traditionnelles du contrôle de gestion sont de moins en moins pertinentes dans un environnement en perpétuelle mutation. Or, La situation du contrôle de gestion au Maroc, appelle deux commentaires : l’implantation des systèmes de contrôle de gestion au niveau des entreprises marocaines reste très limitée à cause du déficit de culture managériale et d’information sur les apports d’une telle fonction. Sans oublier le faible poids accordé à cette fonction en termes de positionnement hiérarchique et sa dotation en ressources suffisantes. 3 Revue de Consolidation comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-752X Numéro 5 Juillet 2020 Ce constat nous conduit à poser une question principale : Comment les managers marocains utilisent des pratiques de contrôle innovantes pour conduire un renouvellement stratégique dans les entreprises ? Notre objectif est d’étudier l’adoption des innovations managériales en contrôle de gestion au sein des entreprises marocaines à travers l’introduction des indicateurs (RSE, management d’éthique, qualité…) et définir comment contextualiser ces indicateurs au sein de ces organisations. En effet, les travaux de recherche sur les pratiques innovantes du contrôle de gestion adaptées aux particularités des entreprises marocaines sont limités, il serait important d’étudier les systèmes de mesure de la performance pour détecter la place occupée par ces indicateurs et évaluer leur relation avec la stratégie. L’objet de cet article est de proposer un modèle explicatif susceptible d’analyser le comportement des contrôleurs de gestion dans un environnement turbulent, déterminer leur capacité d’adaptation à la complexité qui relève de la mondialisation et de l’accroissement de la concurrence, d’identifier les déterminants du recours aux indicateurs innovants, expliquer la réelle motivation des entreprises à les intégrer dans le système du contrôle de gestion et d’appréhender leur impact sur l’efficacité stratégique de l’entreprise. Dans cet article, nous allons établir une remise en cause des outils traditionnels du contrôle de gestion, en présentant l’évolution des pratiques du contrôle de gestion et les apports théoriques. Dans une deuxième partie, nous allons déterminer les pratiques innovantes en donnant l’exemple de l’introduction des indicateurs du management d’éthique et la RSE, et par la suite nous allons construire notre modèle théorique. 1- REMISE EN CAUSE DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE DE GESTION POUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE. On assiste aujourd’hui à un renouvellement des pratiques de gestion dans les entreprises visant à instaurer des stratégies proactives. Cette tendance crée une remise en cause des critères traditionnels de performance et des outils de contrôle dans l’objectif est la réalisation d’un élargissement des critères et des périmètres de prise des décisions. 1-1- EVOLUTION DES PRATIQUES DU CONTROLE DE GESTION. 4 Revue de Consolidation comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-752X Numéro 5 Juillet 2020 L’examen de la littérature nous permet de constater que le contrôle de gestion a été défini d’une manière différente par chaque auteur, et ceci ne fait que retracer l’évolution de la conception même du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion apparaissait comme le garant du « non gaspillage » avec la définition du (R.N. Anthony 1965) qui considère que : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente dans la réalisation des objectifs de l’organisation ». En 1988, RN. Anthony offre une vision un peu différente et précise du contrôle de gestion comme « processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l‘organisation pour mettre en œuvre les stratégies de I ‘organisation ». Ouchi (1979) propose un nouveau mode de contrôle par socialisation (contrôle clanique) 1alignant les intérêts des individus avec ceux de l’organisation (Langevin P. et Naro G. 2003). Face à la complexité de l’environnement due à la mondialisation et à l’internationalisation des marchés. Les pratiques du contrôle doivent s’adapter à ces évolutions pour assurer la performance interne et externe des organisations. De nombreux travaux ont montré l'effet des variables de contingence sur les caractéristiques des systèmes et outils de contrôle. La façon dont les outils du contrôle de gestion sont utilisés et évalués varie notamment suivant la taille de l’entreprise, l’incertitude à laquelle elle est confrontée, le type de stratégie qu’elle poursuit, etc. Il est donc raisonnable de penser que, en fonction des situations contingentes différentes, des critiques elles-mêmes différentes puissent être exprimées. Le degré d’incertitude a été l’une des principales variables de contingence mobilisées pour remettre en cause les systèmes de contrôle de gestion utilisés par les entreprises. Pour Berland (2001), il est difficile d’établir des prévisions fiables et la fixation des objectifs budgétaires devient un exercice délicat du fait de l’incertitude. En tout état de cause, l’incertitude influence les modalités suivant lesquelles les budgets sont utilisés et probablement aussi la façon dont ils sont perçus. Ainsi, en environnement turbulent, le budget ne peut plus être utilisé comme instrument de mise en œuvre d'objectifs stables, mais plutôt comme outil d'analyse et de simulation permettant d'anticiper et/ou d'exploiter les changements de l'environnement en facilitant notamment l'expression des 1 Le contrôle par le clan (ou la tradition) : il s’impose quand il n’est pas possible d’établir de règles de production, et quand les résultats définitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrôle en chacun d’entre eux par son adhésion, plus au moins volontaire, aux principes et valeurs de l’organisation. C’est le cas des activités de recherche et développement, des hôpitaux, etc. 5 Revue de Consolidation comptable et de Management de la Performance ISSN: 2665-752X Numéro 5 Juillet 2020 compétences locales et l'émergence des stratégies adaptées (Gervais et Thenet, 1998 ; Gervais, 2000).Or, dans un environnement turbulent, les stratégies efficaces sont le résultat d'une série de décisions souvent initiées par des cadres de niveaux intermédiaires au contact des marchés et des technologies (Barwise, 1997). Nous passons alors d’une vision purement mécaniste, à une vision ou l’influence des acteurs est primordiale. Robert Simons (1995) définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des processus et procédures formels, construits sur la base de l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des uploads/Management/ 1-pb 5 .pdf