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Les Banques sont aujourd hui confront es une concurrence de plus en plus vive e

Les Banques sont aujourd hui confront es une concurrence de plus en plus vive et leur strat gie client le doit s adapter aux nouvelles conditions du march bancaire. Le co t engendr par l acquisition de nouveaux clients est tel qu il devient parfois plus rentable de fid liser les anciens clients que de se consacrer la conqu te de nouveaux clients. Les d marches CRM (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client) qui se d veloppent de fa on massive dans le secteur bancaire comme dans bien d autres secteurs d activit d ailleurs ont pour finalit de mener les op rations de marketing n cessaires la fid lisation de la client le. Section I : La mise en oeuvre d un CRM au sein du milieu bancaire Concernant cette section, nous allons essayer de traiter la d marche d application d une strat gie CRM au sein de secteur bancaire. I. D fis de la relation client pour la banque : Les banques d truisent leur rentabilit et perdent aussi de leur cr dibilit en voulant vendre le plus possible. De m me, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualit du service rendu. - La hausse du chiffre d affaire repose aujourd hui sur une autre strat gie : le one-to-one ou le marketing individualis . Aujourd'hui, la clef pour cr er un avantage concurrentiel durable est fortement li e la capacit des banques exploiter les caract ristiques clients. La performance des forces commerciales de l'entreprise d pend d sormais de leur capacit comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une d marche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises construisent des syst mes de connaissances client unifi s qui permettront tous leurs canaux de contact d'interagir de mani re plus coh rente avec leurs clients et au bon moment (en d tectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adapt e pour les faire rester). Un des d fis majeurs pour l'organisation est donc d' tudier la perspicacit de la valeur client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure. L'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa client le mais aussi de p renniser la relation et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte o la client le est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de fid liser son fonds de commerce. A force de r p ter au client qu'il est roi, le message a fini par tre assimil au point que la qualit de la relation client est devenue, pour le consommateur, un crit re de s lection aussi d terminant que le rapport qualit /prix de l'offre. II. Enjeux du CRM pour le client : L'am lioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite o le co t du service rendu reste proportionnel la valeur du client et celle de l'op ration. Le CRM est une d marche qui permet de remplir ses objectifs. Le client a tout y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalis es. Il se sent unique et de ce fait est plus satisfait et plus fid le. L'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corr lation entre ses enjeux et ceux du client. III. D marche du CRM au sein du secteur bancaire : Un projet CRM f d re la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction g n rale doit soutenir la d marche aupr s de ses services: commerciaux, marketing, communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilit et sur la n cessit de mise en place de formations m tiers et de formations l'outil. Le CRM est une d marche Management qui se d cline en : 1. Strat gie : Une strat gie de CRM ne peut pas tre d velopp e de mani re isol e. Elle doit tre pertinente et li e la strat gie globale de l'entreprise. Elle doit en outre s'appuyer sur les strat gies commerciales et marketing d j en place dans l entreprise. Pour mette en place une strat gie CRM r ussie, il faut passer par 3 tapes : D finir l'objectif final de la strat gie de CRM : La vision de la soci t et les objectifs susceptibles d'en d couler constituent l'objectif final de la strat gie de CRM. La vision repose sur la direction de la soci t et la strat gie de CRM s lectionn e. En outre, il faut veiller ce que " la vision du CRM consiste exprimer l environnement futur de l'organisation du point de vue de la rentabilit et de l'exp rience client". Pendant les tapes initiales de l'initiative de CRM, alors que la vision et la strat gie CRM sont encore en cours de d veloppement, il faut se mettre d accord sur la structure de la direction et de la gouvernance et attribuer les r les avant les tensions dues l'impact de la conduite du changement sur les employ s. Analyser et valuer la situation actuelle en mati re de CRM : Tout doit tre int gr dans la repr sentation de la situation actuelle : les domaines d'excellence, les sources, les concurrents, les partenaires et les clients. L'approche actuelle du CRM a-t-elle t suffisamment m rie ? Des initiatives ont-elles d j t prises ? Quel en a t le r sultat ? S'il existe une base, la nouvelle quipe peut l utiliser comme point de d part, m me si la pr c dente tentative s'est r v l e infructueuse. Etablir les lignes directrices de la strat gie de CRM : Une strat gie de CRM dicte la mani re dont une organisation s y prendra pour mettre le client au centre de ses pr occupations. Il s'agit d'un mod le int gr qui d finit la mani re d'atteindre les objectifs fix s. D'apr s Gartner, pour d terminer la progression d'une organisation vers son objectif de CRM, il est n cessaire de se poser un certain nombre de questions. A quoi la client le id ale ressemble-t-elle ? Quels sont les produits et services qui seront vendus ? A qui ? A quel prix ? Par quel canal ? Mais il est galement n cessaire de r pondre des questions plus globales. Comment d velopper au mieux la fid lit des clients ? Comment une soci t parvient-elle tablir une relation positive avec le client ? Qu'est-ce qui peut inciter vos clients vous recommander leurs connaissances ? 2. Mettre en place des processus et outils : Cette tape implique la maitrise d ouvrages op rationnels et d informatique. A ce stade, le CRM se d coupe en un ensemble de projets de syst mes d informations classiques : r organisation, applications informatiques et accompagnement de changement. La principale sp cificit concerne la volum trie et la fiabilisation des donn es. Les banques poss dent d j une masse de donn es, relatives leurs clients. Dans tous les cas, ce capital divis dans diff rents logiciels ou applications sp cifiques, doit tre extrait, filtr , retrait et f d r dans une base exploit e par des outils de CRM analytique. Ces diff rents types de projets devront avoir plusieurs d nominateurs incontournables : Le souci de connaissance du client et ses uploads/Management/ la-gestion-da-la-relation-client.pdf