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GRH- Lecture critique L’intelligence émotionnelle au travail Muriel Thalmann, m

GRH- Lecture critique L’intelligence émotionnelle au travail Muriel Thalmann, mai 2004 L’intelligence émotionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee 2 GRH- Lecture critique Muriel Thalmann Le livre en bref Goleman, Boyatzis et McKee présentent un concept nouveau, celui du leadership de résonance1 qui place la compréhension des émotions, les nôtres comme celles des autres, au centre de leur modèle. Considérant que la tâche première de tout manager ou animateur d’équipe consiste à susciter des émotions positives auprès de leurs collaborateurs, les auteurs suggèrent que le succès d’un dirigeant est bien plus lié à la composante émotionnelle qu’à la composante cognitive : selon eux, c’est donc l’intelligence émotionnelle2, et non l’intellect ou l’expertise, qui permet d’éveiller la « résonance » auprès des collaborateurs, ce qui les amène à libérer le meilleur d’eux-mêmes. Constatant que l’état émotionnel des meneurs et les actions qui en découlent ont une influence directe sur le moral « des troupes », et donc sur leurs performances, les auteurs concluent qu’il est essentiel de diriger et de motiver par l’intelligence émotionnelle3. Pour ces derniers, c‘est donc l’intelligence émotionnelle qui permet de survivre au chaos et dans la turbulence du changement : elle permet d’aborder avec honnêteté des vérités pénibles, de motiver les collaborateurs à faire de leur mieux, de les fidéliser et de favoriser les innovations créatives, la performance totale ou encore des relations chaleureuses et durables avec les clients. 1Le leadership est pluriel ; les aptitudes et les compétences qui le définissent ne sont pas réservées à ceux qui sont « au sommet » ; elles résident, au contraire, dans tout individu qui « montre la voie » à un groupe, ce indépendamment de sa fonction ou de sa position hiérarchique dans l’entreprise. 2 L’intelligence émotionnelle est un ensemble d’aptitudes comme le contrôle de soi, le zèle, la persévérance, la motivation, la tolérance à la frustration, la régulation de ses émotions, la capacité à ne pas se laisser submerger par la détresse, l’empathie et l’espoir. 3 Différentes études ont montré que les aptitudes cognitives expliquent 25% de la variance des indicateurs de la réussite académique L’intelligence émotionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee 3 GRH- Lecture critique Muriel Thalmann Des managers aux compétences sociales Les auteurs constatent que les émotions sur le lieu de travail jouent un rôle considérable et que ce sont ces dernières qui permettent de distinguer les meilleurs managers, que l’on se base sur des résultats concrets, comme de meilleures performances commerciales ou la rétention de talents au sein de l’entreprise, ou sur des éléments plus abstraits, comme l’optimisme, la motivation et l’implication du personnel. Considérant que l’intelligence émotionnelle est un principe fondateur du manager, les auteurs postulent que tout recrutement devrait, dès lors, se concentrer sur la recherche d’individus dotés des compétences d’intelligence émotionnelle nécessaires au pilotage et à l’animation d’équipes. De ce postulat découle aussi le constat que les promotions et les actions de formation au sein de l’entreprise devraient également se focaliser sur l’intelligence émotionnelle. L’apprentissage des compétences managériales faisant, dès lors, partie des activités quotidiennes, ceci mènerait tout naturellement l’entreprise à devenir un lieu d’épanouissement pour tous les individus travaillant ensemble. Cet état de fait conduirait les adeptes de ce nouveau concept à intégrer ces qualités dans leur vie personnelle, l’intelligence émotionnelle ne se cantonnant pas uniquement au monde professionnel. L’intelligence émotionnelle, une « science » qui fait la différence Les auteurs reconnaissent tout de même que tout leader a besoin d’une intelligence suffisante pour saisir les détails, tenants et aboutissants des tâches et défis qui sont les siens et que l’intellect (QI) et la lucidité sont les conditions sine qua non du leadership. Ils montrent cependant que L’intelligence émotionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee 4 GRH- Lecture critique Muriel Thalmann l’intellect ne suffit pas à faire un leader puisque ses taches maîtresses consistent essentiellement à susciter l’enthousiasme, l’optimisme et la passion pour le travail à accomplir ainsi que de cultiver une atmosphère de coopération et de confiance. Leur propos consiste donc à démontrer comment l’intelligence émotionnelle permet d’accomplir ces tâches fondamentales. Les auteurs se plaisent à souligner que le modèle de leadership par résonance est l’une des seules théories managériales à reposer sur les découvertes récentes de la neurologie4. Selon les auteurs, chacune des 4 sphères de l’intelligence émotionnelle correspond à un ensemble déterminant de compétences, soit : la conscience de soi (posséder une connaissance approfondie de ses propres émotions et de ses forces et de ses limites et de ses propres valeurs et motivations), • la gestion de soi (comprendre ses propres émotions et être conscient de ses objectifs), • l’intelligence interpersonnelle (conscience des autres) et • la gestion des relations (intelligence sociale). Ces compétences sont étroitement interdépendantes et permettent l’exercice du leadership de résonance. Les auteurs démontrent que les managers performants font généralement preuve d’aptitudes particulières dans chacune des 4 sphères fondamentales de l’intelligence émotionnelle. 4 La neurologie a montré que le cerveau rationnel n'est pas localisé au même endroit que le cerveau émotionnel. Alors que le cerveau rationnel (situé dans le néocortex et localisé dans les lobes frontaux) contient notre capacité de réflexion - perception et notre mémoire active, le " cerveau émotionnel " (situé dans les zones subcorticales et localisé dans l'amygdale et les circuits neuronaux associés) contrôle les émotions (peur, colère, tristesse, joie…). Ces deux parties du cerveau sont naturellement interconnectées et en interaction permanente. En général, les lobes frontaux, siège du cerveau rationnel, contrôlent les impulsions de l'amygdale qui, en tant que " banque de données émotionnelles " du cerveau répond à des sensations ou pulsions, et non à la raison. Mais en état d'urgence (danger, colère, angoisse…), le cerveau émotionnel inhibe le cerveau rationnel et reprend le dessus. De fait, l'équilibre de ces tendances contraires, non seulement régule nos comportements, mais détermine aussi la qualité de notre pensée et de nos décisions. On sait désormais que la pensée et l'affect sont inextricablement liés l'un à l'autre, que l'intelligence émotionnelle, non seulement détermine les comportements, mais complète aussi la pensée. (La lettre Innovence N°4, http://www.innovence.fr/article2104.htm) L’intelligence émotionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee 5 GRH- Lecture critique Muriel Thalmann L’intelligence émotionnelle et les styles de leadership Les auteurs expliquent que la « résonance » ne découle pas seulement des humeurs positives du manager ou de sa capacité à trouver le juste mot au bon moment, mais qu’elle découle aussi d’ensembles d’activités coordonnées qui constituent des styles de leadership particuliers. Ils constatent que parmi les six styles communément répertoriés5, quatre d’entre eux –le visionnaire, l’entraîneur, le partenaire et le démocratique- créent un type de résonance qui permet de décupler les performances des collaborateurs, alors que les 2 derniers – le gagneur et l’autoritaire- sont à déployer avec bien plus de prudence. Enfin, ils constatent que les leaders les plus résonants appliquent simultanément, non seulement un ou plusieurs des 4 styles générateurs de résonance, mais qu’ils recourent parfois aussi aux aspects positifs du « gagneur », voire même de l’autoritaire (c’est-à-dire en évitant de créer une dissonance parla colère, l’impatience ou à l’agression personnelle). L’intelligence émotionnelle, ça s’apprend Constatant qu’il est possible de cultiver et de renforcer l’intelligence émotionnelle à tout âge, ce contrairement à l’intelligence (QI), les auteurs montrent comment façonner des leaders, tout en insistant sur le fait que cette démarche nécessite une forte volonté d’apprendre, une grande motivation ainsi qu’un engagement émotionnel de la part des candidats ; il s’agit de rééduquer le cerveau émotionnel, ce qui exige énormément de pratique et de répétition, contrairement au modèle qui prévaut pour le cerveau rationnel. Selon les auteurs, il est donc inutile de recourir à 5 Le visionnaire, l’entraîneur, le partenaire, le démocratique, le gagneur et l’autoritaire. L’intelligence émotionnelle au travail, Goleman, Boyatzis et McKee 6 GRH- Lecture critique Muriel Thalmann un bref séminaire ou un manuel de recettes toutes faites, la clé du développement des qualités de leadership se trouvant au sein de l’apprentissage personnel. Leur méthode consiste donc à développer ou renforcer volontairement un aspect du « moi réel » (qui nous sommes) et/ou du « moi idéal » (ce que nous voulons être).6 Mais la démarche ne peut s’arrêter au stade individuel, puisque une part importante de celle-ci consiste à développer une masse critique de leaders résonnants au sein d’une même organisation afin de transformer la façon dont les individus travaillent ensemble et de favoriser le développement permanent de ces leaders. En effet, les auteurs constatent qu’il n’est pas de développement du leadership réellement efficace qui n’aille de concert avec des transformations parallèles de l’organisation dont il fait partie. S’y ajoute le fait que la mobilisation de l’intelligence émotionnelle d’un groupe peut avoir un impact bien plus important sur l’entreprise et ses activités que la mobilisation de cette intelligence auprès d’un seul individu. Les auteurs proposent donc, dans un second temps de reporter notre attention sur les moyens de transformer des équipes, des groupes ou même des entreprises entières en collectivités de résonance. Pour ce faire, il faut qu’un leader expert sache prendre le pouls émotionnel du groupe et faire uploads/Management/ 17-38.pdf