Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Contrôleurs et ma

Contrôle de gestion Perspectives stratégiques et managériales Contrôleurs et managers Nicolas Berland Le contrôleur de gestion Qui utilise le contrôle de gestion ? Il est d ’abord utile aux managers et aux décideurs Mais c ’est un système complexe  nécessite un professionnel : le contrôleur de gestion Tout comme le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture, le contrôleur éclaire les décisions mais il ne gère pas l’entreprise C’EST UN CONSEILLER Les cas diffèrent selon les entreprises Le contrôleur de gestion est un fonctionnel Le contrôleur dans l’entreprise Sommet stratégique Centre opérationnel Ligne hiérarchique Techno- structure Fonctions de support logistique Les Cinq Parties de Base des Organisations Mintzberg (1979) Structures et dynamique des organisations Place du contrôleur La diversité des formes du contrôle de gestion Le métier de contrôleur de gestion La travail au quotidien du contrôleur de gestion Ce que fait le contrôleur de gestion Le contrôle de gestion Audit interne Diffuser la stratégie Calculer les coûts Gérer le SI Etablir les comptes Construire les budgets Ce que fait le contrôleur de gestion ne recouvre qu’une partie du contrôle de gestion Plusieurs sortes de contrôleurs de gestion Contrôleur de gestion central (orienté prévisions financières Groupe) Contrôleur de branche (orienté prévisions financières et maîtrise du reporting) Contrôleur de divisions (reporting financier et propositions/évaluations d ’actions de développement) Contrôleurs d ’établissement (rôle pédagogique vis-à-vis des opérationnels) Diversité des activités du contrôleur de gestion Prévision budgétaire Auprès des opérationnels,  Aide à la définition des objectifs, des moyens, hypothèses Au sein de la cellule centrale, Assurer la comptabilité des budgets, proposer des éléments permettant à la DG d’arbitrer Analyse des écarts Elaboration d’un tableau de bord incluant des éléments financiers et opérationnels Analyse approfondie des causes et déviations constatées, conjointement avec l’opérationnel Reporting Remontée des données comptables, financières et parfois les volumes auprès de la DG. Exercice de synthèse par excellence Nécessite la maîtrise de la trésorerie, de la comptabilité, des aspects commerciaux et fiscaux du groupe et de la filiale Mise au point de procédures Définition des indicateurs de gestion significatifs Définition des procédures communes à utiliser pour assurer l’homogénéité de traitement et d’analyse entre les entités Attentes des contrôleurs Nouvelles tâches Tâches en recul Augmentation de l’autorité : vers un contrôleur puissant - Analyse de l’information - Conseil interne - Participation à la prise de décisions « stratégiques » - Planification stratégique - Evaluation des performances Dimension technique et centralisatrice - Conception et mise en place de nouveaux systèmes d’information - Amélioration des processus Processus budgétaire - Budget court terme Activités liées à la comptabilité : fonctions périphériques - Systèmes comptables - Politique comptable - Comptabilité - Comptabilité des projets Diminution des tâches récurrentes « techniciennes » - Reporting - Consolidation Le rattachement hiérarchique  UN CONTROLE DE GESTION CENTRALISE ?  UN CONTROLE DE GESTION DECENTRALISE ? Direction C. de G. Unité Unité Unité Unité Unité Direction Unité Unité Unité Unité Unité CG Sous Unité Sous unité CG Sous Unité Sous unité CG Sous Unité Sous unité CG Sous Unité Sous unité CG Sous Unité Sous unité L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : un contrôle de gestion centralisé ou décentralisé LIEN HIERARCHIQUE ? LIEN FONCTIONNEL ? Direction Unité Unité PG Sous Unité Sous unité PG Sous Unité Sous unité Expert P. de G. Direction Unité Unité PG Sous Unité Sous unité PG Sous Unité Sous unité Expert P. de G. L'ALTERNATIVE TRADITIONNELLE : LIEN HIERARCHIQUE OU FONCTIONNEL ? Avantages et risques inhérents aux choix de rattachement hiérarchique Point de vue de la division Point de vue du siège Rattachement hiérarchique au directeur de division Cohérent avec l’autonomie accordée Contribution à l’activité quotidienne opérationnelle Dépend cependant: - du type d’activité (centralisation forte, impact moindre) - du secteur (fréquence d’apparition de nouveaux produits ou marchés) Image de soumission à l’autorité locale Rattachement hiérarchique à la direction du contrôle Image négative d’espion Travaille isolement, risque de déconnexion vis-à-vis de la division Permet une cohérence avec l’implication de la direction dans les opérations Dépend du bénéfice attendu d’une coordination importante des différentes activités Facilite la mise en place d’un contrôle serré en cas de période de stress ou de dérive en termes de gouvernance Différents types de contrôleurs Les différents idéaux-types des fonctions contrôle de gestion Discrète Garde-fou Partenaire Omnipotente Autorité Faible Faible Forte Forte Client Local DG Local DG Avantages Managers responsabilisés sur l’ensemble des questions liées à leur périmètre Créativité et réactivité favorisées Primauté de la réflexion stratégique Formation des cadres dirigeants Prise en compte de la dimension financière Prise en compte systématique de la dimension financière Risques Contrôle interne Gabegie Jeux politiques Gabegie Dérive en termes de gouvernance Myopie Inhibition des opérationnels Rôles Mandat discret de vérification Formation des cadres dirigeants Légitimation Aide à la décision locale Centralisation du pouvoir Marginalité relative et limites du modèle du business partner  Le business partner: une exception qui confirme la règle?  Des modèles alternatifs pertinents  Existence de mécanismes de contrôle complémentaires/alternatifs comme la socialisation des managers  Risques sous-estimés du modèle: dérives potentielles en termes de gouvernance et une déresponsabilisation des managers Les cas diffèrent selon les entreprises, en fonction Du style de management centralisation/décentralisation management par les chiffres/management plus qualitatif De la stratégie cycle de vie position concurrentielle De l ’histoire de l ’entreprise les anciens modèles tendent à perdurer du responsable contrôle de gestion uploads/Management/ 2-controleurs-et-managers.pdf