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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/269898336 L’analyse stratégique à l’épreuve des faits : étude de cas d’une petite entreprise artisanale en mutation Article in Revue internationale P M E Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise · January 2003 DOI: 10.7202/1008435ar CITATION 1 READS 1,461 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Programme ARPENT - INRA - PSDR View project Programme Valeur(s) et Utilité(s) de la Culture - Région Pays de la Loire View project Nathalie Schieb-Bienfait University of Nantes - FRANCE 76 PUBLICATIONS 218 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Nathalie Schieb-Bienfait on 17 October 2016. The user has requested enhancement of the downloaded file. Nathalie SCHIEB-BIENFAIT Maître de Conférences Responsable du DESS Gestion et Management des PME IAE –Université de Nantes Rue de la censive du tertre BP 62232 - 44322 Nantes Cedex 3 Tél : 02 40 14 12 20 Email : schieb-bienfait@iae.univ-nantes.fr L’analyse stratégique à l’épreuve des faits : étude de cas d’une petite entreprise artisanale en mutation 2 L’analyse stratégique à l’épreuve des faits : étude de cas d’une petite entreprise artisanale en mutation Depuis quelques années, nous constatons l’émergence de nouveaux profils d’entrepreneurs, qui ont souvent été qualifiés de nouveaux artisans1 (Sweeney 1982, Julien & Marchesnay 1987). Leur comportement répond plus à une logique d’action entrepreneuriale, articulée autour de trois grandes aspirations socio-économiques, à savoir, en priorité la croissance, puis l’autonomie, et enfin la pérennité (Julien & Marchesnay 1996). Ce système de buts se révèle souvent en dysharmonie avec la logique d’action plus patrimoniale des acteurs du secteur des métiers. Ainsi, ces entrepreneurs adoptent une attitude différente quant aux modalités de constitution de leur système d’offre et de leurs relations avec l’environnement : recherchant activement des opportunités d’affaires et de développement, ils ont tendance à externaliser des fonctions de production et à accorder la priorité à des investissements immatériels, tels que la conception, la publicité ou la communication. Dés lors, les bases habituelles de la compétitivité de ces entreprises artisanales, à savoir, la connaissance et la maîtrise (voire l’expertise) du métier, la proximité du marché local, mais aussi la flexibilité se trouvent remises en cause. Si aujourd’hui, la spécificité de la petite entreprise est désormais reconnue (Cf. les travaux de Julien, Marchesnay, Fourcade et de l’ERFI )2, chercheurs et praticiens3 sont soucieux de développer la pertinence des outils d’analyse stratégique, notamment dans la phase post- création / développement (Sammut 1998). Engagé depuis trois ans dans une recherche- intervention auprès d’une très petite entreprise artisanale (ou hypofirme, Marchesnay 1982)4, l’auteur a observé ses mutations et cherché à explorer la nature des problèmes stratégiques soulevés. en effet, dans la pratique, cette période de mutation soulève de nombreuses interrogations d’ordre stratégique, notamment liées au nouveau dimensionnement du projet productif5, à la confrontation à des situations concurrentielles d’une autre envergure : comment définir 1 Cette expression « nouveaux entrepreneurs » renvoie à la fois au parcours et au métier de ces entrepreneurs ; en effet, ces derniers ne sont pas systématiquement issus d’une formation artisanale (et donc détenteur d’un savoir faire « métier ») et certains choisissent de créer ou de reprendre une entreprise inscrite au registre des métiers, après un parcours professionnel à dominante plus commerciale ou gestionnaire. 2 Voilà déjà plusieurs années que l’ERFI, Equipe de Recherche sur la Firme et l’Industrie, de l’Université de Montpellier 1 a développé de nombreuses recherches sur ce sujet, notamment sur l’analyse des bases de compétitivité propres à la petite entreprise. 3 Lors d’un entretien réalisé par l’auteur, les responsables de la Chambre de Métiers ont souligné les difficultés d’analyse et de positionnement rencontrées par ces entreprises artisanales. 4 « Dans la notion d’hypofirme, il y a l’idée d’un « idéal type », parti de la PE et TPE, de la micro-entreprise, de l’entreprise artisanale, etc, mais où l’on s’efforce de justifier les conditions et les causes de survenance de l’unité de décision économique de production et d’investissement de petite taille ». Marchesnay, in Fourcade 1991. 5 Par l’emploi de l’expression « Projet productif », nous voulons signifier les limites de définitions juridiques et morphologiques de l’entité entreprise. L’objet entreprise étant difficile à saisir, cette difficulté nous incite à définir l’entreprise comme projet d’entreprendre ou projet productif (Bréchet 1996) et à privilégier une compréhension de nature systémique et dynamique du développement des projets productifs. 3 et analyser l’activité de l’entreprise et son système d’offre6 ? Comment identifier et caractériser son méso-système environnemental ? Voici des questions et enjeux pratiques majeurs auxquels l’entrepreneur s’est trouve confronté. Sur le plan théorique, les modèles et outils d’analyse stratégique de la petite entreprise se se révèlent imparfaits, pour accompagner l’entrepreneur dans cette délicate période, où l’hypofirme s’engage dans le développement d’un projet productif de nature réticulaire (hyporéseau). Le propos reste ici largement exploratoire, dans la mesure où cette contribution vise à donner un éclairage sur les problèmes posés par la démarche stratégique pour la TPE artisanale en mutation. Après l‘exposé des processus stratégiques propres à la micro-firme et de l’analyse qui peut en être faire, la problématique abordée débouche sur la proposition de pistes de recherche, concernant de nouveaux outils d’aide à la décision. 1 Cadre de l’étude et méthodologie choisie L’analyse diachronique d’une très petite entreprise artisanale offre l’opportunité d’observer les processus de changement voire de mutation qui s’opèrent au sein de l’organisation. Les problèmes soulevés par l’évolution du projet productif et par sa mise en œuvre (De Montmorillon 1989, Bréchet 1996) sont ainsi mieux cernés et explorés. L’analyse des modalités de cette mise en œuvre peut être alors envisagée afin d’aborder ce qu’il est convenu d’appeler sa gestion. Compte tenu de ce choix initial, privilégiant la démarche stratégique en période de mutation, nous avons retenu la méthodologie de la recherche – intervention ; à cet effet, a été constituée une équipe de travail, composée de l’auteur (enseignant-chercheur) et d’étudiants de DESS7. Pendant près de trois ans, ce dispositif nous a permis d’étudier, mais aussi d’intervenir au sein de l’entreprise, que nous avons baptisée ALLURE. A l’issue d’un premier travail descriptif8, le groupe s’est engagé dans l’analyse des différents processus stratégiques, selon le protocole suivant : - Au cours de la première année, plusieurs séries d’entretiens ont été organisées par le chercheur, avec la créatrice et son associé, avec pour objectif de réaliser un diagnostic initial, et de dégager les problèmes émergents. - Durant la deuxième année, des rencontres - discussions régulières étaient réalisées, tandis que parallèlement un travail de réflexion était engagé sur les projets de développement de l’entreprise. Ces travaux ont été menés par l’associé9, aidé d’étudiants de DESS et encadrés par l’enseignant-chercheur. Ils ont abouti à l’élaboration d’un plan d’affaires sur 2 ans, qui a nécessité le recueil et l’analyse de nombreuses informations (sur l’activité, les marchés, la filière, les concurrents….) ainsi que la mobilisation de plusieurs outils d’analyses stratégiques. - Lors de la troisième année, un groupe de quatre étudiants s’est impliqué dans un travail d’observation directe ; des séances de suivi et d’assistance méthodologique ont été menées 6 « Le développement du projet productif requiert la maîtrise du système d’offre global constitué pour assurer la (les) missions que l’entreprise s’assigne ». Bréchet (1996). 7 Des étudiants suivant une formation à la gestion des PME. 8 Travail qui a abouti à la réalisation d’un mémoire de maîtrise sur l’étude de la cohérence entre l’individu et le projet. 9 L’associé avait fait le choix de suivre une formation continue supérieure de gestion en milieu universitaire ; il avait opté de travailler sur le développement d’ALLURE, dans le cadre du module création et développement d’entreprise de son DESS. 4 in situ. Un étudiant a choisi de réaliser son stage de DESS (durée 6 mois), afin de favoriser la coopération sur la mise en place des projets et des outils de gestion associés. L’engagement sur le terrain et l’analyse des données qui en résulte nous permettent d’énoncer un certain nombre de constats, qu’il faut considérer comme des résultats d’étape des travaux engagés sur ces trois dernières années. 2 Présentation de l’évolution de l’entreprise En distinguant trois temps dans l’évolution de cette entreprise, nous opérons un découpage artificiel et simplificateur, ce qui confère à cette présentation un caractère linéaire et descriptif. Toutefois, ces trois phases permettent de mettre en correspondance l’évolution des projets entrepreneuriaux des créateurs et les phases effectives de développement de l’entreprise (Cf. tableau 1). Tableau 1 : présentation synthétique des phases majeures de mutation Phase Buts des créateurs Projet de développement De l’idée à la création de l’entreprise artisanale But initial de la créatrice : se créer son propre emploi et être indépendante Activité artisanale avec création d’une boutique de créatrice styliste indépendante La mutation du projet productif initial But de la créatrice et de son associé (non salarié) : développer l’activité en s’engageant dans le sur- mesure industriel Travailler en réseau avec des partenaires (pour les aspects modélisme, production et commercialisation) Le développement de l’entreprise Buts uploads/Management/ 2000-articledmarchestratgique-pev1.pdf