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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/323028974 Gestion Stratégique des Ressources Humaines : Fondements et modèles Article · January 2004 CITATIONS 2 READS 21,404 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Porteurs de projet en recherche d'un nouvel emploi et entrepreneuriat View project Mohamed Bayad Conservatoire National des Arts et Métiers 68 PUBLICATIONS 291 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Mohamed Bayad on 09 February 2018. The user has requested enhancement of the downloaded file. 74 Gestion Stratégique des Ressources Humaines : Fondements et modèles Revue internationale des relations de travail, janvier Mohamed BAYAD (Université Nancy 2) Guy Arcand (Université d’Ottawa), , Michel Arcand (Université du Québec à Trois-Rivières) et Nada Allani (Université Nancy 2) Année : 2004 Volume : 2 Numéro : 1 Pages : 74-93 Sujets : Gestion, stratégie, ressources humaines, théories, modèles Résumé : La gestion des ressources humaines a grandement évolué au cours de la deuxième moitié du 20e siècle. Différents modèles se sont succédés afin de tenter d’améliorer les performances organisationnelles. Parmi ces modèles, quatre d’entre eux ressortent de la littérature dans le but d’expliquer la relation entre stratégie RH et stratégie de développement ou d’activités. À partir de ce moment, nous pouvons donc parler de gestion stratégique des ressources humaines. Ainsi, nous faisons une synthèse de ces quatre modèles soit : le modèle de la comptabilité des RH, le modèle de la planification stratégique des RH, le modèle de la compétitivité des RH et le modèle de la compétence des RH. En conclusion, nous proposons un modèle synthétique reposant sur l’élément structurant des modèles de gestion stratégique des ressources humaines, à savoir le management stratégique. En mettant l’emphase sur deux axes d’opposition soit : la primauté des buts versus la priorité aux moyens et les pressions de l’environnement versus le recentrage sur l’organisation, nous jetons les bases d’une typologie des modèles de gestion stratégique des ressources humaines. 75 Introduction Plusieurs auteurs ont démontré que les ressources humaines constituent un élément essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle (Flamholz, 1971; Walker, 1992; Fombrun et al., 1984; Hendry et Pettigrew, 1990; Arthur, 1992; Huselid; 1995; Pfeffer, 1994; Becker et Gerhart, 1996). Ce constat confère aux décisions et aux activités de gestion des ressources humaines (GRH) une dimension stratégique dans la conduite des organisations. La littérature des 25 dernières années parle de gestion stratégique des ressources humaines (GSRH) lorsqu’elle fait référence à ce concept. La GSRH s’est développé depuis le début des années 1970, avec une accélération dans les années 1980 et 1990 en raison de trois phénomènes que nous avons pu observer soit : un changement dans le rythme et l’ampleur des transformations de l’environnement des organisations; la nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles et finalement, la reconnaissance d’une nouvelle intelligence des ressources humaines au sein de l’organisation. Si le rôle des décisions et des actions RH dans la recherche de compétitivité est largement reconnu, le problème de la variété et de l’intensité des liens entre GRH et stratégie des organisations demeure un sujet de débat. En effet, la littérature dans le domaine (Hendry et Pettigrew, 1990 ; Legge, 1989 ; Bournois, 1991 ; Beaumont, 1992 ; Becker et Gerhart, 1996) laisse apparaître une grande diversité dans les approches et les modèles de GSRH censés rendre compte de la contribution des RH à l’efficience, à l’efficacité et à l’effectivité des organisations. Définition de la GSRH Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, l’école des relations humaines (Mayo,1949; MacGregor, 1960; Likert, 1961; Maslow, 1954; Herzberg, 1966) ayant déjà souligné l’importance de la relation entre le comportement de l’individu et sa performance au travail, l’école socio-technique (Emery et Trist, 1964) faisait remarquer le besoin d’intégrer le système social au système technique et l’école de la contingence (Lawrence et Lorch, 1967), de son côté, rappelait la nécessité d’une organisation flexible 76 face à des environnements instables, c’est au début des années quatre-vingt avec Peters et Waterman (1982) que la GRH s’est vu investir de son rôle stratégique actuel. Une lecture des principaux ouvrages en GSRH montre qu’il existe plusieurs définitions de ce concept, chaque auteur y allant de sa propre définition (voir tableau 1). Bien qu’il y ait plusieurs définitions, le fondement de ces diverses définitions semble similaire à plusieurs égards. À la lumière de ces définitions, nous pouvons constater que la GSRH se distingue nettement de la gestion traditionnelle du personnel (GP) et de la GRH qui, en dépit d’un rôle plus valorisant, se veut encore un élément subordonné aux autres fonctions organisationnelles (St-Onge, Audet, Haines et Petit, 1998). Encadré 1 : Définitions de la GSRH Miller (1989) : la GSRH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d’un avantage concurrentiel durable. Walker (1992) : la GSRH concerne les moyens d’ajustement de la GRH au contenu des stratégies de l’organisation. Boxall (1994) : La GSRH a comme préoccupation centrale d’intégrer la GRH au management stratégique. Schuler (1992) La GSRH se base sur trois éléments fondamentaux : - l’intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme ; - la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ; - la présence de ces pratiques de GRH dans l’exécution quotidienne des activités de production. Hendry et Pettigrew (1990) : la GSRH regroupe quatre éléments principaux : - l’utilisation de la planification ; 77 - la conception et le management de systèmes RH basés sur un ensemble de politiques du personnel cohérentes et guidées par une " Philosophie " ; - l'adéquation des politiques et des activités à la stratégie explicite de marché ; - regarder les personnes dans l'organisation comme une " ressource stratégique " indispensable à la réalisation de " l’avantage compétitif ". Wright et McMahan ( 1992) : la GSRH est un pattern d'activités et de déploiement planifié des RH dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. Sisson (1990) : la GSRH est caractérisée par quatre préoccupations : - la tension dans l’intégration des politiques de RH tant entre elles qu’avec la planification stratégique plus généralement ; - le glissement de la responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH vers l'ensemble de l'encadrement ; - le passage d’une relation dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-employé, du collectivisme à l’individualisme ; - l'engagement et l'initiative des individus confèrent aux dirigeants un rôle de " révélateur ", de " responsabilisation "et de " facilitateur ". Guest (1987) : la GSRH se donne quatre priorités : - l’intégration des activités RH aux stratégies de l'organisation ; - une structure organisationnelle flexible ; - un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande qualité; - une implication forte des employés envers, les buts et les activités de l'entreprise. À la lumière de ces définitions, nous pouvons faire ressortir trois constats marquant une nette différence avec la GP et la GRH. Premièrement, nous constatons l’idée d’intégration stratégique des RH, entendue comme processus de conception des stratégies RH et de leur alignement avec la stratégie globale de l’organisation. Ainsi, la nécessité d’une cohérence interne entre les pratiques de GRH, jumelé à une cohérence externe avec la stratégie de la firme constitue le premier constat. Deuxièmement, ces définitions nous amènent à considérer les RH comme étant parties prenantes des grandes orientations stratégiques de l’organisation tout autant qu’élément de premier plan dans les opérations 78 productives de la firme. Finalement, les diverses définitions exposées soutiennent que la GSRH n’a de sens réel que dans la mesure où elle contribue à améliorer les différents paramètres liés à l’efficacité de l’organisation. Si l’hypothèse fondamentale selon laquelle les RH sont une valeur, une ressource, une richesse ou une compétence dont il est stratégiquement impossible de faire l’impasse dans un contexte généralisé de changement, sa validation s’est appuyée sur un effort considérable de conceptualisation et de modélisation de la part des chercheurs en GSRH. Les modèles en GSRH La revue de la littérature en GSRH, sur les trente dernières années, laisse apparaître quatre grands modèles explicatifs de la relation entre stratégie RH et stratégie de développement ou d’activités : 1. Le modèle de la comptabilité des RH qui étudie le processus d’intégration stratégique des RH à partir du concept de valeur ; 2. Le modèle de la planification stratégique des RH qui centre l’analyse sur la contribution de la GRH à la réalisation des objectifs stratégiques à partir du concept d’ajustement (fit); 3. Le modèle de la compétitivité des RH qui développe une approche interactive de la relation stratégie RH-stratégie d’activités à partir des concepts d’interdépendance stratégique, de changement organisationnel et de négociation collective ; 4. Le modèle de la compétence des RH qui interprète la stratégie RH et l’avantage compétitif à partir du concept de « Ressources » de l’organisation. Le modèle de la comptabilité des RH Le premier modèle uploads/Management/ 2004bayadarcandallanivol2num1pp74-93 1 .pdf