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Victor WALGENWITZ Master MAE Alsace Tech Année universitaire 2019/2020 Master M

Victor WALGENWITZ Master MAE Alsace Tech Année universitaire 2019/2020 Master Management et Administration des Entreprises – Alsace Tech Mémoire de stage de master 2 « De la mesure de la performance du marketing en entreprise » Tuteur universitaire : Delphine THEURELLE-STEIN delphine.theurelle-stein@em-strasbourg.eu Organisme d’accueil Maître de stage Altair Engineering France Jean-Luc METAIREAU 5-10 Rue de la Renaissance jlmetaireau@altair.com 92160 Antony Stage du 02/03 au 28/08/2020 II REMERCIEMENTS En clôturant ce mémoire est venu pour moi le moment de remercier toutes les personnes qui m’ont accompagné durant mon passage chez Altair et pendant l’écriture de ce mémoire. Je souhaite tout d’abord adresser un merci tout particulier à Léa Dujardin, collègue, camarade et avant tout amie qui m’a incité à candidater à ce poste de stagiaire Business Development Representative au sein de son entreprise et avec qui j’ai eu l’occasion de partager une grande partie de mon parcours universitaire et maintenant professionnel. Il me faut ensuite remercier Jean-Luc Metaireau, maître de stage et sales manager au sein d’Altair, qui m’a donné l’opportunité d’intégrer son équipe. Tout au long de mon passage chez Altair, il a su m’accompagner dans ma mission et répondre à mes nombreuses interrogations. Son implication et sa disponibilité m’ont permis d’effectuer ce stage dans les meilleures conditions qui soient. Je remercie également Haroun Mokdad, directeur commercial France, Julien Grezolle, account manager industrie, Rym Souissi, account manager éducation, Karoline Ballini, coordinatrice marketing, et Juliette Ferron, apprentie coordinatrice marketing, avec qui j’ai eu l’occasion de collaborer. Ils m’ont donné le goût des affaires et du marketing et je n’en serais certainement pas arrivé où j’en suis sans leur soutien. J’adresse entre autres un grand merci à l’ensemble des personnes avec qui j’ai travaillé et qui ont su faire de mon passage au sein d’Altair Engineering France une expérience plus qu’enrichissante. Finalement, je me dois de remercier celle sans qui ce mémoire ne serait pas ce qu’il est aujourd’hui, Delphine Theurelle-Stein, enseignante chercheuse à l’EM Strasbourg. À travers sa pédagogie et sa disponibilité, elle a su me guider et m’accompagner pas à pas dans un exercice totalement nouveau pour moi. III ACRONYMES AEF : Altair Engineering France AFM : Agence Française du Marketing BDR : Business Development Representative CRM : Customer Relationship Management KPI : Key Performance Indicator MQL : Marketing Qualified Lead IV Table des matières INTRODUCTION ...................................................................................................................... 6 I. Revue de la littérature ........................................................................................................ 8 A. La notion de performance ............................................................................................ 8 1. La performance globale et sa mesure ....................................................................... 8 2. Performance marketing .......................................................................................... 10 B. L’indicateur de performance ..................................................................................... 11 C. Risques liés à l’introduction d’un système de mesure de la performance ................. 13 II. Présentation du cas et méthodologie de l’étude ............................................................... 15 A. Présentation de l’entreprise ....................................................................................... 15 1. Présentation générale ............................................................................................. 15 2. Présentation du service marketing et commercial ................................................. 16 3. Présentation de la mission du stage et lien avec la problématique ........................ 17 B. Méthodologie de l’étude ............................................................................................ 18 1. Justification de l’étude ........................................................................................... 18 2. Étape 1 : Méthode d’observation et entretiens informels ...................................... 18 3. Étape 2 : Choix de l’utilisation des entretiens exploratoires .................................. 19 C. Collecte des données par les entretiens exploratoires ............................................... 20 1. Étude mise en place ............................................................................................... 20 2. Limites de l’étude .................................................................................................. 20 III. Résultats et discussion ................................................................................................... 21 A. Résultats des entretiens .............................................................................................. 21 1. Perception de la performance globale .................................................................... 21 2. Perception de la performance commerciale ........................................................... 21 3. Perception de la performance marketing ............................................................... 21 4. Perception de la performance individuelle............................................................. 22 V 5. Mesure de la performance individuelle .................................................................. 22 6. Mesure de la performance globale ......................................................................... 23 7. Risques liés à la mesure de la performance ........................................................... 23 8. Génération de leads marketing ............................................................................... 24 9. Collaboration entre le marketing et les sales ......................................................... 24 B. Analyse des résultats et discussion ............................................................................ 25 1. Qu’attend-t-on finalement d’un service marketing ? ............................................. 25 2. Peut-on alors le mesurer ? ...................................................................................... 26 3. Est-on alors capable de le relier à la performance globale de l’entreprise ? .......... 27 CONCLUSION ........................................................................................................................ 32 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 34 ANNEXES ............................................................................................................................... 37 1 INTRODUCTION De nos jours, l’environnement concurrentiel dans lequel évolue les organisations nécessite un marketing à la fois efficace et efficient si celles-ci veulent être en mesure d’atteindre leurs objectifs financiers. Dans un contexte de plus en plus difficile de fragmentation du marché, de diversité de l’offre et de complexification de la clientèle et de ses relations avec les organisations, mesurer la performance du marketing et la relier à la performance globale de l’organisation est devenu une question essentielle. Le marketing n’a toutefois pas toujours eu l’importance qu’il mérite auprès des cadres dirigeants car plus souvent guidé par une vision à long terme que par l’atteinte d’objectifs immédiats. La représentation de sa stratégie et de ses activités en termes financiers et de génération de valeur a tout simplement été absente de la plupart des indicateurs de performance des organisations. De nos jours encore, nombreuses sont les entreprises où la position périphérique du marketing reflète en grande partie cette incapacité à justifier les ressources utilisées et à quantifier les effets correspondants. Une partie des professionnels vont plus loin en avançant que la performance marketing ne peut tout simplement pas être mesurée. La question revient sans cesse : que faut-il mesurer ? et comment interpréter les résultats ? Il est par exemple bien simple de mesurer la performance d’un service commercial dans le sens où la seule comparaison d’indicateurs comme le volume et le montant des ventes avec ceux imposés par la direction permet d’évaluer assez simplement l’efficacité des commerciaux et leur contribution à la performance globale de l’organisation. Ces indicateurs semblent donc innés pour le service commercial, mais un tel système de mesure pourrait-il être appliqué au service marketing ? Dès lors, on peut se demander dans quelle mesure l’instauration d’indicateurs sur la performance marketing peut-elle contribuer à la mesure de la performance globale d’une entreprise ? Cette recherche, initiée par le maître de stage, s’inscrit dans une démarche d’amélioration des processus de mesure de la performance au sein de l’organisme d’accueil. La méthodologie employée ici afin de déterminer les apports et les limites de l’introduction d’un tel système de mesure est basée sur l’analyse de la littérature disponible sur le sujet, l’observation du terrain et la tenue d’entretiens exploratoires permettant de recueillir l’expérience et les avis des membres des services marketing et commercial. 7 La première partie de ce mémoire développera la notion de performance et ses différentes déclinaisons au sein d’une organisation telles qu’elles apparaissent dans la littérature. La deuxième partie sera destinée à la présentation du cas de l’étude ainsi que la méthodologie de celle-ci. Enfin, la troisième et dernière partie sera quant à elle l’occasion de présenter et de discuter les résultats de l’étude. 8 I. Revue de la littérature Avant d’introduire le débat sur l’instauration d’un système de mesure de la performance du marketing par le biais d’indicateurs, il convient d’une part de définir le concept de performance, ses multiples ramifications au sein d’une organisation et sa mesure et de l’autre d’introduire la notion d’indicateurs de performance. On terminera par une revue des risques liées au management de la performance. A. La notion de performance 1. La performance globale et sa mesure « La performance fait partie de ces concepts à propos duquel il est possible de dire tout et son contraire. La principale raison à cela est que le concept de performance ne prend sens que dans le contexte de son utilisation : Performance de quoi ? Performance de qui ? Performance pour quoi ? » (Asquin, Evaraere et Marion, 2012, ). À l’origine, le mot performance vient de l’ancien français parformance (Larousse) qui signifie « accomplir, exécuter ». Aujourd’hui, pris dans son sens premier, une performance est un résultat chiffré dans une perspective de classement, un résultat obtenu dans un domaine précis ou encore un exploit ou une réussite remarquable. On voit donc que la performance varie dans le temps, dans l’espace et selon la représentation que chacun s’en fait, d’où la difficulté de trouver une définition complète et précise du concept. Quant à son sens en sciences de gestion, il reste encore ambigu et multiple car rarement défini explicitement. La littérature disponible sur le sujet évoque la performance « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat) ou au sens plus large du processus qui mène au résultat (action) » (Bourguignon, 2000). Selon le contexte, on peut donc voir la performance comme : - Le résultat d’une action : « La mesure des performances est entendue comme l’évaluation ex post des résultats obtenus », (Bouquin, 2008) - À partir des modes d’obtention du résultat : « La performance est l’action faite de nombreux composants, non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps », (Baird, 1986) 9 - Comme le succès de l’action : « Le succès passe toujours par une compétition plus ou moins explicite », uploads/Management/ 2020-maeat-walgenwitz-victor.pdf