Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Université Mhamed BOUGARA Boumerdes Faculté des hydrocarbures et de la chimie M

Université Mhamed BOUGARA Boumerdes Faculté des hydrocarbures et de la chimie Master académique : MAUP, MACP, MACA Module : gestion des entreprises l. l’entreprise : définition et classification II. Les fonctions et les organes Une fonction, gestion du personnel par exemple, peut être repartie entre plusieurs organes (service recrutement, gestion des carrières, etc). Un organe peut assurer plusieurs fonctions. A. Les fonctions On peut classer les activités nécessaires à la vie de l’entreprise en quatre grandes fonctions : Les fonctions de direction : qui comprend les activités dont le rôle est de gouverner l’entreprise, notamment en choisissant les objectifs et les politiques ; Les fonctions de distribution, dont le rôle est de mettre à la disposition du client (consommateur, ou utilisateur) les biens et/ou services produits par l’entreprise ; Les fonctions de production, qui concernent toutes les opérations requises par la création de biens et/ou de services que l’entreprise à choisit de mettre sur le marché ; Les fonctions logistiques ou auxiliaires, qui regroupent les activités dont le rôle est de mettre à la disposition de l’entreprise tous les moyens nécessaires. Ces fonctions existent toujours, même si leur importance respective varie, et si elles sont organisées et structurées de façon différente d’une entreprise à l’autre. B. Les organes Ils sont généralement rangés en trois catégories principales : Les organes opérationnels ou d’exploitation, qui participent directement à l’activité productive et commerciale de l’entreprise ; Les services fonctionnels, qui assurent les fonctions logistiques ou auxiliaires (finance, maintenance, etc) ; Les organes d’état majors, chargés d’assister et de conseiller les dirigeants. Année universitaire 2014/2015 Page 1 III. La structure de l’entreprise 1. Définition H.Mintzberg définit l’entreprise « toute activité humaine organisée-de la poterie à l’envoi de l’homme sur la lune- doit répondre à deux exigences fondamentales : la division du travail entre les différentes taches à accomplir et la coordination de ces taches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces taches »1 2. la division du travail Le centre opérationnel, composé des membres de l’organisation dont le travail est directement lié à la production de biens et de services ; Le sommet stratégique, qui supervise, gère les relations avec l’environnement, développe la stratégie de l’organisation ; La ligne hiérarchique : dont le rôle est de relier, par des relations d’autorité, le sommet stratégique et Le centre opérationnel ; La technostructure, qui regroupe des spécialistes (conseil), ils analysent, planifient et contrôlent le travail ; Les unités de fonctionnelles logistiques (ou les fonctions de support logistique): Ce sont des unités spécialisées qui ont une fonction de support du travail (unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc). Il constitue un soutien et véhicule les informations nécessaires aux activités de l’entreprise. 3. la coordination des taches 1 H.Mintzberg, structure et dynamique des organisations. Editions d’organisation, 1982. Année universitaire 2014/2015 Page 2 D’après Mintzberg, cinq mécanismes qui expliquent les moyens nécessaires par lesquels les entreprises coordonnent leur travail. L’ajustement mutuel, processus simple d’ajustement réciproque la coordination se réalise par simple communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. Par exemple entre deux personnes qui travaillent sur une même machine. La supervision directe la coordination du travail s’effectue par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire. La standardisation des procédés (processus) de travail Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail, en référence à l’organisation scientifique du travail et qui permet de spécifier le contenu du travail, les procédures à suivre. Les normes sont définies par les analystes appartenant à la technostructure. Exemple : les chartes de contrôle établies dans les organismes de sécurité sociale. La standardisation des résultats (outputs) c’est-à-dire la spécification non pas de ce qui doit être fait mais de son résultat. La coordination du travail se fait par l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et la technostructure se charge de les faire appliquer. Il s’agit là d’atteindre un niveau de performance donné. Exemple : le volume de production attendu de la part des opérateurs. Concrètement : chaque équipe doit produire 100 pièces par jour (exemple)… Année universitaire 2014/2015 Page 3 La standardisation des qualifications Assurée par l’acquisition pour les employés de connaissances spécifiques, généralement par le biais de formation initiales en débutant dans leur activité. L’uniformisation se fait sur le savoir et les compétences des employés, alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. La standardisation des qualifications trouve son application au niveau du recrutement et de la formation interne de celui qui accomplit le travail. Remarque : il existe une relation de continuité entre les cinq mécanismes de coordination. A mesure que le travail de l’organisation devient plus difficile, les moyens de coordination employés de façon préférentielle semblent passer successivement de l’ajustement mutuel, à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés à celle des résultats, à celles des qualifications et enfin retourner à l’ajustement mutuel dans les situations les plus complexes. 4. Les configurations structurelles On peut regrouper les typologies des structures organisationnelles en deux types : classiques et contemporaines ou modernes. A. Structures classiques Parmi les structures classiques, on dénombre 2 types : On doit la structure Hiérarchique à F.Taylor (1856-1915) qui en 1911 révolutionne l’organisation des processus de production avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST) dont les principes se résument à : · La spécialisation : une distinction est faite entre les tâches de conception et les tâches d’exécution. Les exécutants se contentent de réaliser des tâches qui leur sont assignées. · La rémunération : la rémunération constitue un facteur de d’incitation - La rationalisation du travail : consiste en la décomposition du travail en tâches élémentaires, dont le temps d’exécution est précisément calculé. L’ouvrier se voit confier une tâche qu’il répète inlassablement. (Travail à la chaîne) Année universitaire 2014/2015 Page 4 Standardisation des procédés Supervision directe Ajustement mutuel Standardisation des résultats Standardisation des qualifications Ajustement mutuel · Le contrôle : à chaque étape de la production, les gestes des ouvriers sont contrôlés pour vérifier qu’ils font les bons gestes prescrits. 1. La structure " line " ou Hiérarchique : Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien. Elle repose sur le principe d’unicité du commandement, chaque salarié ne dépendant que d’un seul supérieur hiérarchique. Les cinq principes caractérisant l’organisation hiérarchique, sont: · L’unicité de commandement : chaque membre de l’entreprise doit dépendre d’un chef unique seul habilité à lui donner des ordres. · L’unité de direction : l’entreprise doit poursuivre un seul but, une seule direction. · La clarté de la hiérarchie : les liaisons hiérarchiques (ascendantes et descendantes) doivent être simples et respectées. L’information doit suivre la ligne hiérarchique c’est-à-dire qu’aucun court-circuitage d’un niveau hiérarchique ne doit être toléré. · L’autorité et la responsabilité : l’autorité est le droit de donner des ordres et le pouvoir d’exiger l’obéissance. Elle entraîne la responsabilité de celui à qui elle est confiée. · La centralisation : les informations sont dirigées vers le plus haut niveau hiérarchique. Avantage Inconvénients -Simplicité du commandement, clarté et sécurité. -Organigramme simplifié de type pyramidal -Le dirigeant contrôle toutes les opérations -Réduction/simplification des mécanismes de contrôle. -Définition claire des responsabilités -Cloisonnement, mauvaise circulation de l’information, lourdeur, bureaucratie. . structure centralisée . structure rigide . allonge les communications -Les dirigeants au niveau supérieur négligent les options stratégiques -Difficultés à s’adapter Année universitaire 2014/2015 Page 5 2. Structure fonctionnelle : Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division fonctionnelle de l'autorité : tout salarié dépend de plusieurs chefs, chacun n'ayant d'autorité que dans son domaine propre, C’est l’autorité dans la spécialité. Les principales fonctions dans l'entreprise, sont regroupées en six catégories :  La fonction technique de production et de transformation  La fonction commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'échange  La fonction financière : recherche et gestion des capitaux  La fonction de sécurité s'appliquant aux biens et aux personnes  La fonction administrative qui recouvre les tâches de direction. Autres tâches importantes du dirigeant : prévoir, organiser, coordonner, et contrôler. Cette théorie est basée sur la hiérarchie et la centralisation de l’information. Avantage Inconvénients -spécialisation très efficace du personnel, regroupement des compétences. - organigramme simplifié et clair . ressources concentrées . économies d’échelle . responsabilité unique de chacun des membres -possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du commandement, risque de dilution des responsabilités. . Difficultés de coordination. . faible communication transversale . structure rigide et donc lente à réagir (modes de communication lourds) B. Structures contemporaines : 3. Structure hiérarchico-fonctionnelle (l’organisation staff and line) : Cette uploads/Management/ 1-l-x27-entrprise.pdf