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69 Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER La mobilisation du personnel

69 Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER La mobilisation du personnel et les comportements comparables1 ont sus- cité un vif intérêt dans la communauté scientiﬁque et professionnelle au cours de la dernière décennie. La preuve en est que plus de 200 articles et recher- ches ont été publiés au cours des 10 dernières années sur le sujet (Podsakoﬀ et al., 2000). Une part signiﬁcative de ces publications concerne le rôle des échanges sociaux et des états psycho- logiques dans l’adoption de compor- tements discrétionnaires2. Les méta- analyses sur les concepts comparables à celui de mobilisation (Podsakoff et al., 2000) ont mis en évidence le fait que, exception faite des états psycho- logiques (comme la conﬁance) et des traits de personnalité, deux catégories de variables pouvaient agir sur les com- portements de mobilisation, à savoir les caractéristiques de l’organisation ainsi que les comportements et les caracté- ristiques des leaders. En outre, la plupart des modèles théoriques touchant aux comporte- ments discrétionnaires (voir, par exem- ple, Wils et al., 1998; Morrison, 1996) reposent sur l’hypothèse que la mobi- lisation serait essentiellement liée à la mise en place de «bonnes pratiques» de gestion des ressources humaines. Sans nier leur importance, d’autres leviers d’action doivent être considérés. Dans une telle perspective, les possibilités peuvent certes être nombreuses. Au regard du modèle d’analyse proposé et de l’état de la recherche, nous avons choisi de retenir quatre leviers d’action, soit, premièrement, la vision et la mis- sion, les valeurs et les objectifs; deuxiè- mement, le leadership des gestionnai- res; troisièmement, les pratiques de GRH; quatrièmement, l’organisation du travail. Le principal objectif de cet article est d’examiner la perspective organi- sationnelle du modèle de mobilisation, à savoir le rôle de l’employeur et des gestionnaires. D’une façon spéciﬁque, nous approfondirons l’état des connais- sances sur le rôle que peut jouer chacun des quatre leviers d’action concourant à l’établissement des conditions psycho- logiques favorables à la mobilisation (schéma 1). De même, nous tenterons de démontrer que les organisations mobilisées sont celles qui ont réussi à susciter une large adhésion à une cause noble et à des valeurs humaines, à se doter de gestionnaires et de lea- ders fortement transformationnels, à implanter une stratégie de GRH à forte implication et à mettre en place des structures décisionnelles participatives et décentralisées. Le levier de la vision, de la mission, des objectifs et des valeurs Les individus se mobilisent lorsqu’ils croient en quelque chose. La vision, la mission, les objectifs et les valeurs ont, dans une certaine mesure, un caractère existentiel qui interpelle les individus. Lorsque ces éléments sont partagés, ils peuvent oﬀrir un sens et des motifs durables à la mobilisation. La vision organisationnelle repré- sente un idéal d’avenir pour l’organi- sation. Des quatre concepts liés à ce levier, celui de vision est sans doute le plus englobant puisqu’il s’appuie sur chacun des autres. Pour Levin (2000), une vision efficace devrait décrire un avenir où la mission est mise au premier plan et où les objectifs sont atteints dans le cadre des valeurs de l’organisation. Le concept de vision est très présent dans la littérature portant sur le leadership. Toutefois, au-delà des actions du leader, la vision en elle- même peut être mobilisatrice. La vision a pour objectif de rallier les énergies, de rassembler les aspirations, de susciter l’engagement des membres de l’organi- sation et d’amener ceux-ci à prendre les Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail Michel Tremblay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet Les auteurs Michel Tremblay est professeur titulaire à HEC Montréal. Denis Chênevert est professeur à HEC Montréal. Gilles Simard est professeur au Département d’organisation et ressources humaines à l’Université du Québec à Montréal. Marie-Ève Lapalme et Olivier Doucet sont doctorants à l’Université du Québec à Montréal. DOSSIER La mobilisation des ressources humaines 70 Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER initiatives nécessaires à la réalisation de l’avenir désiré (Levin, 2000). Selon certains analystes, une compréhension claire de la vision stratégique des diri- geants augmente la capacité d’agir de façon autonome et oﬀre des déﬁs qui poussent au dépassement de soi. Pour d’autres, une vision claire et partagée, animée par des valeurs humanistes, a un eﬀet mobilisateur parce qu’elle agit sur l’engagement organisationnel des employés (Dvir et al., 2004). Pour être mobilisatrice, la vision doit être diﬀu- sée et avoir un sens pour les employés. La mission fournit pour sa part un portrait actuel de l’organisation. Elle décrit avant tout la raison d’être de l’organisation sur les plans de sa ﬁna- lité, des valeurs prédominantes, des compétences distinctives de même que des politiques et des comporte- ments qui les appuient (Campbell et Yeung, 1991). La mission contribue à la mobilisation en orientant les eﬀorts individuels vers une ﬁnalité commune qui transcende les intérêts proprement personnels. Sur ce point, Campbell et Yeung (1991) ont observé que l’engage- ment et l’enthousiasme des employés se révèlent plus forts lorsque ceux-ci acquièrent un attachement à l’égard de la mission. On peut donc en conclure que la mission mobilise par son pouvoir de rassemblement et d’orientation des actions. En revanche, la mission a peu d’eﬀet si elle n’arrive pas à englober les activités journalières de l’entreprise, d’où l’importance de déterminer des objectifs clairs en relation directe avec la mission aﬁn que celle-ci ne soit pas uniquement perçue comme un concept abstrait (Mullane, 2002). Par ailleurs, les objectifs fournis- sent des repères précis pour évaluer la réalisation de la mission et le progrès vers la vision de l’avenir (Levin, 2000). Par contre, notons que des objectifs plus larges et orientés vers la créativité ont davantage tendance à mener vers des comportements discrétionnaires, alors que des objectifs trop spéciﬁques provoqueraient l’inverse (Wright et al., 1993). Afin d’encourager la mobilisa- tion, les objectifs organisationnels qui découlent de la mission doivent donc être assez larges et laisser la place à la spontanéité et à l’innovation. Les valeurs représentent les grands principes sur lesquels reposent la vision, la mission et les objectifs. Elles contribuent à déterminer ce qui est acceptable ou non. Elles représentent un des principaux éléments de la cul- ture organisationnelle (McDonald et Gandz, 1992). En raison de leur com- plexité, on a fréquemment simpliﬁé les systèmes de valeurs organisationnelles en deux groupes antagonistes, à savoir les valeurs «productivistes» (eﬃcacité, économie, eﬀort, rendement, etc.) et les valeurs «humanistes» (collaboration, conﬁance, initiative, etc.). Sans renier ou banaliser l’importance des valeurs productivistes, nous croyons que la mobilisation a besoin et se nourrit de valeurs avant tout humanistes (comme la justice et le respect des autres). Les plus grandes mobilisations humai- nes n’ont-elles pas été déployées pour mettre en œuvre des valeurs à caractère humaniste? D’ailleurs, les études empi- riques démontrent que l’impact des valeurs productivistes est très incons- tant (Goodman et al., 2001), alors que les valeurs humanistes ont une inﬂuence positive et soutenue sur plusieurs con- ditions psychologiques, nommément sur l’engagement organisationnel aﬀec- tif (Finegan, 2000), sur le pouvoir d’agir (empowerment) (Goodman et al., 2001), sur la confiance et la perception de justice (Zammuto et Krakower, 1991). Adopter des valeurs mobilisatrices n’est toutefois pas suﬃsant; il faut aussi que celles-ci bénéficient d’une large adhésion. Pour assurer cette adhésion, l’organisation doit, au minimum, expli- citer et communiquer ses valeurs. Mais cela n’est pas encore suﬃsant, car ces valeurs doivent également être vécues sur une base quotidienne, il doit y avoir des preuves répétées qu’elles existent Qualité des produits et des services PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE Satisfaction des clients Eﬃcacité Productivité Rentabilité Bien-être Santé physique Santé mentale PERFORMANCE DES RESSOURCES HUMAINES Stabilité Conservation du personnel Présence au travail Comportements de mobilisation MOBILISATION PERSONNES Climat organisationnel et conditions psychologiques propices à la mobilisation Vision, mission, valeurs, objectifs + Pratiques de GRH Organisation du travail + Leadership des cadres + ORGANISATION SCHÉMA 1 – Modèle de mobilisation 71 Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005 DOSSIER et les comportements des dirigeants doivent être cohérents par rapport aux valeurs qui sont prônées (Blanchard et O’Conner, 1997). Le levier du leadership Sans jouer un rôle exclusif, les cadres et les dirigeants occupent néan- moins une position essentielle dans la mobilisation. Inspirée par les travaux de Bass (1985), la théorie du leadership transformationnel est celle qui a reçu le plus d’attention au cours des dernières années (Lowe et Gardner, 2001). Dans cette théorie, trois types de leaders sont présentés, soit le transformationnel, le transactionnel et le laisser-faire. Le leader transformationnel, souvent décrit comme un leader cha- rismatique ou visionnaire, amène les subordonnés à dépasser leurs intérêts personnels pour le bien de l’organisation (Avolio, 1999). Un tel leader fait preuve d’une inﬂuence charismatique (ideali- zed inﬂuence) qui incite les employés à s’identiﬁer émotionnellement à lui, à le voir comme un modèle, un exemple à suivre. Il suscite également l’enthou- siasme collectif par la motivation ins- pirante (inspirational motivation). Pour y arriver, il partage ses valeurs et ses objectifs et transmet une vision claire de la mission de l’organisation. Il suscite l’adhésion uploads/Management/ agir-sur-les-leviers-de-mobilisation-tremblay-2005.pdf