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Thème n° 2 Finance et Stratégie vers la financiarisation des stratégies La fina

Thème n° 2 Finance et Stratégie vers la financiarisation des stratégies La financiarisation des stratégies 1. Projet stratégique et politique financière 2. La logique financière de la diversification 3. La logique financière du recentrage Projet stratégique et politique financière La stratégie financière et la direction financière La porté financière des choix stratégiques La portée stratégique des choix financiers Un conflit de logiques ? Les objectifs stratégiques La stratégie financière et la direction financière Evolution de la fonction financière du directeur financier Tâches classiques : Assurer la liquidité la rentabilité le financement Agir en deux niveaux : En tant stratège • Cordonner la stratégie de maximisation de la valeur de l’entreprise • Conduire une stratégie financière qui appuie la stratégie des différentes unités de l’entreprise En tant que technicien de la finance • Etre le gérant de l’efficience des activités financières de l’entreprise • Mettre sur pied les procédures du budgetisation et de contrôle de gestion Les objectifs stratégiques Le projet stratégique de l’entreprise est un énoncé d’objectifs de long terme (concernant la nature de ses activités, ses zones géographiques d’implantation, la répartition de son capital et son organisation) Le projet stratégique de l’entreprise est un guide pour l’action (il sert à structurer la réflexion de la DG à homogénéiser l’encadrement, à rationaliser les initiatives, ainsi qu’à préparer l’entreprise à réagir aux circonstances dans un sens préalablement pensé) Les objectifs stratégiques Le projet stratégique présente trois aspects principaux : Il est fondé sur une veille permanente Il fixe et hiérarchise des orientations générales Il prévoit des procédures La porté financière des choix stratégiques Même si un plan stratégique n’est pas quantifié, il repose sur des hypothèses de politique financière à long terme. La sélection des priorités de l’entreprise est associée à des modalités de financement Chaque mode de financement exige une préparation, et les modalités de financement doivent être envisagées à long terme La porté stratégiques des choix financiers les choix financiers affectent les risques attachés à l’entreprise Un objectif de structure financière est une donnée de long terme qui encadre durablement les choix stratégiques, elle est en elle-même une variable stratégique la politique financière est étroitement imbriquée avec la gestion de l’actionnariat (La composition d’une alliance actionnariale est par nature stratégique ) Un conflit de logiques ? La logique financière et la logique industrielle sont- elles contradictoires ? Les exigences de court terme des investisseurs sacrifient- elles les perspectives stratégiques des entreprises ? Les placements financiers se sont-ils substitués aux investissements de croissance? Un conflit de logiques ? Comportement des actionnaires (investisseurs) Ils poursuivrent la satisfaction de leurs intérêts les plus immédiats, au mépris de la croissance de l’entreprise, ils n’assument pas les risques économiques ou les fuient en s’appuyant sur le fonctionnement des marchés boursiers la Sous-capitalisation des entreprises traduisant une sorte de réserve caractéristique des actionnaires dans certains pays (France, Maroc,etc.) à investir dans leurs propres entreprises Un conflit de logiques ? Fonctionnement du marché boursier : Les marchés surréagissent à des événements ponctuels sans incidence sur les paramètres fondamentaux des entreprises la capitalisation boursière s’envole alors que les investissements industriels stagnent ou croissent faiblement le cours d’une action peut gagner plusieurs points à l’annonce d’un plan de restructuration et de plusieurs centaines de licenciements Le court-termisme du marché contre vision à long terme des dirigeants Un conflit de logiques ? La priorité aux investissements financiers l’absence d’opportunités de croissance oriente l’investissement vers les titres financiers l’usage de ses excédents de trésorerie place l’entreprise devant une alternative simple : investir dans l’activité ou dans la «finance» à partir des années quatre-vingt, les entreprises ont utilisé le redressement de leur rentabilité pour se désendetter L’investissement financier recouvre des participations minoritaires ou des titres de filiales intégrées au projet économique de l’entreprise. Un conflit de logiques ? Le poids des fonds d’investissement dans les structures du capital des groupes (fonds de portefeuille, assurances ou fonds de pension et de retraite) Cette présence a une double influence sur les orientations stratégiques des entreprises : • Elle est d’abord sensible dans la diffusion de la théorie du portefeuille et dans la conception de la gestion des risques • De plus, la sphère d’intervention des fonds est mondiale. De ce fait, la mobilité internationale des capitaux a un effet puissant d’alignement sur le coût du capital exigé pour chaque titre sur les différents marchés nationaux La logique financière de la Diversification La logique financière de la diversification La gestion des risques La période de la diversification La critique financière de la diversification La gestion des risques Principe quelle que soif la nature des actifs considérés (actif physique ou actif financier), le risque du propriétaire dépend de la composition de son portefeuille d’actifs. Plus le portefeuille contient des actifs dont les risques sont non corrélés, plus le risque global du propriétaire diminue. En diversifiant son portefeuille en actifs indépendants, le propriétaire réduit le risque pesant sur sa richesse La gestion des risques La diversification stratégique (combinaison de plusieurs branches) répond à deux types d’objectifs : Il s’agit d’abord de « lisser» les résultats globaux d’un groupe en compensant les aléas d’une branche par les réussites d’une autre est d’assurer le relais de branches mûres par l’émergence de nouvelles activités : et les premières doivent financer la montée des secondes. La diversification contra-cyclique il s’agit de composer un portefeuille d’activités dont les mouvements cycliques sont de sens contraire Branche B Branche A temps 0 Groupe Chiffre d’affaires Exemples de diversification Groupe Branches d’activité Fiat L’automobile et l’agroalimentaire Volvo la construction automobile et la pharmacie (Procordia) Pechiney Aluminium, la production d’emballages et la fabrication de produits transformés Imetal Mines et les matériaux de construction Sommer-Allibert mobilier et l’équipement automobile. Exemples de diversification / Reconversion Groupe Reconversion de branche d’activité Schneider De la mécanique lourde à la construction de matériel électrique BSN Du verre à l’agroalimentaire Rhône-Poulene De la chimie lourde et du textile à la pharmacie et à la chimie fine Chargeurs Du transport pour se développer dans le textile et la communication La diversification des risques dans le temps il s’agit de combiner des activités dont les besoins de financement sont complémentaires dans le temps les activités excédentaires en trésorerie sont appelées à financer les activités consommatrices de ressources la stratégie de portefeuille consiste à gérer dans le temps la montée en puissance d’activités nouvelles susceptibles de prendre le relai d’activités condamnées à décliner Les matrices dites de la «première génération» formalisaient cette approche. Elles proposaient une modélisation stratégico-financière de l’entreprise La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group Vache à lait Etoile Dilemme Canard boiteux Part de marché relatif La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group La diversification des risques dans le temps Matrices du Boston Consulting Group Part des Ciments dans -Le chiffre d’affaires du groupe -Le résultat d’exploitation du groupe -Les investissements du groupe 1995 46% 82% 61% 1996 45% 79% 67% Financement croisé des branches d’activité : L’exemple de LAFARGE Part des Bétons dans -Le chiffre d’affaires du groupe -Le résultat d’exploitation du groupe -Les investissements du groupe 1995 2% 4% 22% 1996 29% 9% 15% Part des Plâtre dans -Le chiffre d’affaires du groupe -Le résultat d’exploitation du groupe -Les investissements du groupe 1995 10% 7% 9% 1996 10% 6% 14% Part des Matériaux dans -Le chiffre d’affaires du groupe -Le résultat d’exploitation du groupe -Les investissements du groupe 1995 17% 7% 9% 1996 16% 5% 4% La diversification géographique La diversification géographique fonctionne comme un facteur de réduction des risques pour autant que les risques des marchés investis ne sont pas fortement corrélés En théorie du portefeuille, l’investisseur optimise le couple risque/rentabilité en répartissant ses fonds sur des actifs de différente nature et de différents pays la diversification géographique de ses marchés n’est pas une modalité de diversification des risques mais de réduction du risque La diversification géographique c’est une condition nécessaire à l’acquisition d’une position forte. L’intérêt pour les stratégies de portefeuille s’est nourri de la pratique des diversifications opérées par les grands groupes, notamment américains, au cours des années cinquante et soixante. Plusieurs facteurs ont prévalu dans l’avènement des stratégies de diversification: Un moyen de déblocage de la situation de stagnation (croissance) moyen de réaliser des économies d’échelle législation anti-trust qui contraint les groupes américains à recycler leurs ressources en dehors de leurs activités principales La période de la diversification La période de la diversification La montée en puissance de la firme diversifiée s’est accompagnée de transformations organisationnelles : Les procédures de contrôle internes ont dû s’adapter à la taille et à la diversité des activités la délégation des responsabilités le passage des structures de type fonctionnel à des structures de type divisionnaire organisation en cohérence avec les objectifs stratégiques, Le retournement des années soixante-dix À partir des années soixante-dix, un retournement s’est amorcé à l’égard des stratégies de diversification, tant dans les pratiques des firmes que dans les discours stratégiques Parmi les facteurs d’échec de la diversification : L’attractivité du secteur investi est négligée La compétitivité de uploads/Management/ aide-memoire-3-financiarisation-des-strategies.pdf