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ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Revue ElW

ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Revue ElWahat pour les Recherches et les Etudes ISSN : 1112 -7163 http://elwahat.univ-ghardaia.dz Analyse du système national algérien de gouvernance à travers une approche institutionnelle Mouloud GUERCHOUH et Djamal SI-MOHAMMED Faculté des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion, Université Mouloud MAMMERI - Tizi-Ouzou d_simohammed@yahoo.fr Résumé - Il existe une pluralité de pratiques nationales de gouvernance qui divergent d’un pays à un autre, en raison des disparités et contraintes institutionnelles, culturelles, économiques ou même historiques. Ce qui a conduit les théoriciens à ranger les systèmes de gouvernance soit en systèmes nationaux de gouvernance orientés marchés, soit en systèmes orientés banques, et parfois nous assistons à l’apparition des systèmes mixtes, imputable à l’improbabilité et la difficulté de convergence de ces deux systèmes. Par ailleurs, compte tenu des différents traits distinctifs du fonctionnement organisationnels et de la gouvernance des entreprises algériennes, quelles soient publiques, privées ou hybrides, en examinant leurs architectures organisationnelles et institutionnelles, nous nous interrogeons sur la tendance des systèmes de gouvernance en Algérie. Dit autrement, vers quel modèle tend la gouvernance des entreprises algériennes dans ce contexte de bipolarisation de la gouvernance dans le monde où se contrastent les architectures et fonctionnements organisationnels ? Mots clés : gouvernance d’entreprise, système national de gouvernance (SNG), architecture organisationnelle et institutionnelle, entreprises algériennes. “Algerian national system analysis of governance through an institutional approach” Abstracts- There are several national governance practices which vary from one country to another. This is mainly due to the disparities and institutional, cultural, economic and historical constraints. The fact which lead the theorists to class the governance systems either into national systems of governance oriented by markets, or oriented towards banks, and sometimes we witness the appearance of mixed systems, because of the improbability and difficulty of convergence of both systems. However, by focusing on distinctive characteristics of organizational functioning and Algerian firms governance (public, private and hybrid), by testing their organizational and institutional architecture, we are asking about ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Mouloud GUERCHOUH et Djamal SI-MOHAMMED 770 the governance tendency systems in Algeria. In other terms, to which model the Algerian firms governance are aiming, in the actual context of governance bipolarization in a world, where are contrasting the organizational functioning and architectures. Key words: corporate governance, national governance system (NGS), institutional and organizational architecture, Algerian firms. Introduction : L’utilisation du mot gouvernance dans la littérature économique remonte au débat entamé par Berle et Means (1932) pour expliquer le dysfonctionnement de la firme managériale ou démocratique et la crise de 1929 par la défaillance du système de contrôle des dirigeants ayant une fonction d’utilité distincte de celle des actionnaires, ce qui a favorisé l’apparition de comportements opportunistes des dirigeants et la spoliation des actionnaires. Il sera ensuite utilisé en 1937 dans l’article devenu très célèbre de Coase « the nature of the firm ». [Williamson (1985), in Charreaux (1997), p. 442] définie la ‘’corporate governance’’ ou la gouvernance d’entreprise, qu’il élargie à l’ensemble des organisations (même étatiques), comme étant les structures gouvernant les transactions qui se produisent entre l’entreprise (ou l’organisation) et ses dirigeants. Cette définition signifie que l’objet de la gouvernance n’est pas l’apanage des entreprises managériales, mais il peut être étendu à des organisations ou institutions étatiques, tels que les gouvernements. Nous pouvons définir la gouvernance d’entreprise comme un ensemble de dispositions légales, réglementaires ou pratiques et de mécanismes qui délimite l’étendue du pouvoir et de liberté, et des responsabilités de ceux qui sont chargés d’orienter durablement l’entreprise. Les mécanismes du système de gouvernance d’entreprise sensés délimiter le pouvoir ou la latitude managériale, impactent l’architecture organisationnelle et le processus d’allocation décisionnelle à l’intérieur de la firme, par la décentralisation ou la partition fonctionnelle entre la gestion et le contrôle des décisions. De là, les mécanismes de gouvernance ont un rôle d’économiser les coûts de fonctionnement de l’organisation en intervenant soit d’une manière préventive (ex ante), soit d’une manière curative (ex post) selon la nature juridique ou la taille de l’entreprise. Par ailleurs, la composition, ou encore le fonctionnement des systèmes de gouvernance, se trouvent affectés et varient en fonction de la nationalité. En effet, les systèmes de gouvernance divergent sensiblement qu’il s’agisse d’une entreprise Américaine, Anglaise, Japonaise ou de l’Europe continentale. 1- Etude comparative des pratiques internationales de la gouvernance (les systèmes nationaux de gouvernance ‘’SNG’’) ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Mouloud GUERCHOUH et Djamal SI-MOHAMMED 771 Il existe deux types majeurs de systèmes de gouvernance d’entreprise : l’un est un système anglo-américain et l’autre germano- nippon. La comparaison entre ces deux systèmes peut révéler des disparités mais aussi des similitudes multiples. Cette distinction peut être menée en se référant au mode de financement (systèmes orientés marchés contre systèmes orientés banques)1, au rôle des acteurs en identifiant les systèmes internes (rôle prédominant des marchés) et les systèmes externes (rôle prédominant des comités)2, ou encore en se basant sur l’importance accordée aux seuls actionnaires ou à l’ensemble des stakeholders3 (systèmes orientés marché et ceux orientés réseaux)4. Les disparités ou les similitudes qui peuvent subsister entre les différentes formes sont dues principalement au fait que leurs entreprises respectives sont soumises à des contraintes légales, réglementaires et juridiques propres à chacun des pays, et à des contrôles internes et externes de l’entreprise, à travers respectivement la structure du capital, la composition de la dette, du pouvoir réel du conseil d’administration, de l’intéressement et la rémunération des dirigeants, ainsi que l’intensité de l’influence du marché sur le contrôle des entreprises (Prowse, 1994). Les principales caractéristiques des deux systèmes de gouvernance (système anglo-américain et système germano-nippon) peuvent être synthétisées dans le tableau suivant. Tableau N°1 : Caractéristiques des deux formes de systèmes nationaux de gouvernance 1 Études de Berglöf (1990). 2 Études menées par Franks et Mayer (1992). 3 Stakeholders ou parties prenantes, ou encore partenaires. 4 Études réalisées par Moerland (1995). ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Mouloud GUERCHOUH et Djamal SI-MOHAMMED 772 Système de gouvernance anglo-saxon et américain externe ou orienté marchés (SGM) Système de gouvernance germano-nippon interne ou orienté réseaux (SGR) Définition Le système de gouvernance est dit marché si le contrôle et la régulation s'opèrent à travers le marché financier par le biais des prises de contrôle, i.e., les OPA et par le marché du travail ou des dirigeants. Le système de gouvernance est dit réseau si le contrôle est assuré par une banque qui est à la fois créancière et actionnaire principale de l'entreprise, et aussi par les partenaires de la firme (réseau de participations croisée et les salariés ou le facteur travail). Dimension Dimension préventive Actionnaires Contrôle faible - Capital diffus - Contrôle principalement par les institutionnels - Contrôle fondé sur l’évolution du cours boursier - Objectifs court-termistes Contrôle fort - Capital concentré avec actionnaires dominants - Participation fréquente des banques - Structure de participation croisée - Contrôle exercé plutôt par des acteurs industriels et la banque principale - Contrôle actif plus axé sur le mode de direction et les décisions stratégiques - Perspective à plus long terme Créanciers Contrôle passif - Endettement bancaire plus faible - Endettement par le marché important - Relation à plus court terme Contrôle actif - Relation à long terme - Endettement important et bancaire - Importance du crédit interentreprises - Association fréquente de la banque au capital Salariés Contrôle faible Contrôle fort - Représentation du conseil d’administration - Implication dans la décision Rôle du Contrôle faible Contrôle plus fort ElWahat pour les Recherches et les Etudes Vol.9 n°2 (2016) :769 – 789 Mouloud GUERCHOUH et Djamal SI-MOHAMMED 773 conseil d’administrat ion et des systèmes incitatifs - conseil dominé par les dirigeants - plus un rôle de conseil que de discipline à nuancer selon la composition - modes de rémunération normalement plus incitatifs liés à la performance en termes de fonds propres - contrôle centré sur les résultats et le cours - conseil dominé par les principaux stakeholders - présence des banquiers et des salariés - réseaux d’administrateurs centralisés et denses - systèmes de rémunération moins incitatifs - contrôle à plus long terme, plus qualitatif et stratégique Dimension curative Transfert des droits de propriété Relativement facile Plus difficile Changement des dirigeants Conflictuel, dépendant de l’enracinement - par les marchés de prise de contrôle - entraîne plus de manœuvres d’enracinement vis-à-vis de l’actionnariat - importance du marché externe des dirigeants Plus facile - souvent négocié à l’intérieur du ‘’groupe’’ - imposé de façon interne par les principaux stakeholders - importance du réseau des dirigeants Possibilités de sortie des stakeholders Plus facile Plus difficile (relations à long terme avec les banques et les salariés) Réorganisatio n en cas de difficultés Plus conflictuelle - souvent de façon externe et légale Plus négociée, à l’intérieur du groupe - rôle important de la banque principale En résumé - Système principalement régulé par les différents marchés - Meilleur traitement de l’information - Faiblesse des mécanismes spécifiques uploads/Management/ analyse-du-systeme-national-algerien-de-gouvernance-a-travers-uneapproche-institutionnelle.pdf