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ANNEXES ANNEXE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA CONTRACTUALISATION A

ANNEXES ANNEXE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA CONTRACTUALISATION ANNEXE 2 : LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE : LES TABLEAUX DE BORD DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE 3 : LE CONTRÔLE DE GESTION DES ORGANISATIONS DE SERVICE ET DES SERVICES PUBLICS ANNEXE 4 : LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SERVICE DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE 5 : LES METHODES DE CALCUL DES COÛTS AU SERVICE DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE 6 : LA METHODE ABC ANNEXE 7 : LES INDICATEURS DU CONTRÔLE DE GESTION ANNEXE 8 : GLOSSAIRE ANNEXE 9 : BIBLIOGRAPHIE ANNEXE 10 : LE GROUPE D'EXPERTS ANNEXE 1 : Le contrôle de gestion au service de la contractualisation Le contrôle de gestion est un des outils essentiels facilitant la contractualisation. La comptabilité analytique est l'un des outils permettant d'alimenter les tableaux de bord du contrôle de gestion. Les annexes qui suivent sont destinées à donner quelques repères nécessaires à tous ceux qui vont entreprendre la préparation de contrats. Elles ne les dispensent pas d'approfondir ces sujets mais doivent leur donner les pistes nécessaires pour démarrer cet approfondissement. 1 – La définition du contrôle de gestion adoptée par le groupe de travail interministériel « amélioration de la gestion publique » Dans le cadre de ses travaux, le groupe interministériel « amélioration de la gestion publique » a proposé en 2000 une définition du contrôle de gestion : « Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés – y compris les ressources humaines – et soit l'activité développée, soit les résultats obtenus, dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations. Le champ du contrôle de gestion a donc deux niveaux d'application différents (l'un ou l'autre, ou les deux) : .  rapprochements des moyens et des activités ;  rapprochements des moyens et des résultats ; en vue d'assurer la meilleure adéquation possible entre ces différents éléments, si possible en fixant des objectifs en termes d'activités et de résultats qui déclinent les orientations stratégiques. Le contrôle de gestion résulte d'une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l'ensemble des agents. Le contrôle de gestion s'appuie sur un système d'information défini de façon stable mais évolutive, orienté vers la prise de décisions, adapté à son utilisation opérationnelle et articulée sur la réalité des activités et des processus de travail. Son alimentation doit naturellement ressortir aux systèmes normaux de gestion. Le contrôle de gestion implique d'établir une nomenclature des activités. Il faut définir, par champ d'activité, des indicateurs de mesure constituant un tableau de bord. Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestion cohérent avec la réalité du partage des responsabilités et s'appuyant sur ces tableaux de bord. Dans une logique de transparence, le contrôle de gestion permet de mettre en commun des éléments de comparaison entre activités de nature analogue. Cette démarche de comparaison amène à définir des critères de performance, c'est-à-dire des normes par rapport auxquelles les responsables d'activité peuvent se situer pour mesurer leur propre performance et définir leurs objectifs de progrès qui sont l'expression quantifiée des buts à atteindre. La mise en place d'un système de contrôle de gestion est progressive :  élaboration concertée d'un nombre limité d'indicateurs chiffrés s'appliquant dans le cadre d'une segmentation d'activités homogènes ;  utilisation de ces indicateurs au sein d'un système de gestion permettant un pilotage stratégique des services par la fixation d'objectifs et l'adéquation des moyens aux enjeux ;  évaluation en cours d'exercice et a posteriori de la démarche de gestion, prise de mesures correctrices (sur les objectifs, les activités et les moyens) et éventuellement application de sanctions positives ou négatives ». 2 – L'évolution temporelle du contrôle de gestion : du suivi de gestion au pilotage de la performance globale Orienté vers la procédure budgétaire et les suivis financiers, le contrôle de gestion est devenu l'un des leviers du pilotage des organisations, tendu vers l'efficacité c'est-à-dire l'atteinte des résultats, dans un contexte de plus grande autonomie des acteurs. Dès lors, le contrôle de gestion n'est plus assimilable à un strict contrôle budgétaire et comptable (contrôle - surveillance) : il s'intéresse à la performance globale, autrement dit à l'ensemble des facteurs du succès ou de l'échec des stratégies d'action mises en place pour atteindre les résultats attendus (contrôle - maîtrise ou contrôle - pilotage). Le contrôle de gestion inclut de plus en plus, notamment dans les services et en particulier dans le secteur public, des outils de pilotage pluriannuel tels les plans stratégiques déclinés en plans d'action annuels, des techniques de suivi de projets à moyen terme et, dans les tableaux de bord, de plus en plus d'indicateurs non financiers. Cette évolution a été facilitée par la technologie des systèmes d'information de gestion. Différents outils ont marqué cette évolution et sont tous valides, à condition de bien en connaître les objectifs et les limites : o L'établissement du budget : c'est une prévision chiffrée de recettes et de dépenses, qui aboutit à un résultat prévisionnel. Il sert à organiser l'activité et permet, grâce au suivi de gestion, de prendre en cours de gestion d'éventuelles décisions d'ajustement. o Le suivi de gestion : c'est la collecte et l'analyse d'informations quantitatives de gestion ; ce suivi, réalisé généralement mois par mois, et comportant notamment une comparaison avec le budget, alimente les divers états de gestion établis en cours d'année. Il comporte des données comptables, mais aussi des informations extra comptables (volumes, délais, effectifs, etc…). La notion de « reporting » est, quant à elle, liée à l'existence de plusieurs niveaux d'intégration dans l'organisation : il s'agit d'un outil de remontée pour la hiérarchie d'informations en provenance des unités opérationnelles. o Le tableau de bord : C'est un outil de pilotage de l'activité d'une unité : il a pour vocation d'alerter sur d'éventuelles dérives de l'activité. Contrairement au suivi de gestion, qui peut comprendre de très nombreux items différents, un tableau de bord sera focalisé sur un nombre limité d'indicateurs (six à douze), jugés pertinents par l'unité en fonction de son contexte, de ses conditions d'exploitation et de ses objectifs. Le tableau de bord est essentiellement destiné au responsable d'unité et à son équipe. Dans une organisation complexe comprenant plusieurs niveaux hiérarchiques, il est souhaitable de disposer d'un système le plus cohérent possible de tableaux de bord, pour favoriser le dialogue de gestion à tous les niveaux, même si les indicateurs figurant dans le tableau de bord d'une autorité hiérarchique (n+1) n'ont sauf exception aucune raison d'être constitués de l'agrégation des tableaux de bord des autorités hiérarchiques de niveau (n). En effet, les indicateurs pertinents ne sont pas nécessairement les mêmes pour ces deux agents publics (cf, sur ce point, C. MENDOZA, F. GIRAUD, M.H. DELMOND et H. LÔNING, Tableaux de bord pour managers, Guide de gestion, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999). Ces différents outils du contrôle de gestion n'ont de sens que s'ils sont utilisés pour nourrir un dialogue de gestion afin d'analyser les écarts entre prévision et réalisation et prendre en temps utile les actions correctrices nécessaires. La performance globale d'une organisation réside dans l'optimisation de la valeur nette qu'elle crée et dépend de la nature des objectifs (logique de résultats) et de la qualité des moyens mobilisés pour atteindre ces objectifs (logique de moyens) (cf J.-L. MALO, J.-C. MATHE, L'essentiel du contrôle de gestion, Les éditions d'organisation, Paris, 2000). Plusieurs méthodes d'approche de cette « performance globale » ont été proposées : parmi elles figure le tableau de bord prospectif (« Balanced Scorecard ») qui vient compléter, sur le plan stratégique, les tableaux de bord de gestion qui constituent l'outil clé du contrôle de gestion. Pour P. LORINO (Comptes et récits de la performance – Le pilotage de l'entreprise, Les éditions d'organisation, Paris, 1995), privilégier la performance conduit à substituer au contrôle des ressources et des coûts « un pilotage de la création de valeur », c'est-à-dire des activités et des processus. Il s'agit dès lors de s'intéresser à l'évolution des coûts des activités qui contribuent à la création de la valeur : ce sera la fonction de systèmes de type ABC (« Activity Based Costing »). Orienté vers le pilotage de la performance, le contrôle de gestion permet d'assurer un suivi des activités et des processus. 3 – Le contrôle de gestion et la contractualisation Un contrat qui fixe des objectifs, définit une stratégie d'action (plan d'action) et mobilise des moyens adaptés ne garantit pas des résultats conformes aux objectifs. Il doit être complété par le contrôle de gestion qui permet de faire face aux difficultés rencontrées dans sa mise en œuvre. Le contrôle de uploads/Management/ annexes-annexe-1-le-controle-de-gestion-au-service-de-la-contractualisation.pdf