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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES MASTERE CONT

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES MASTERE CONTROLE DE GESTION MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE GROUPE ONA Mémoire présenté pour l’obtention du Mastère Spécialisé Contrôle de Gestion Promotion 2006-2007 Elaboré par : Encadré par : Melle Btissam BELFELLAH M. Azeddine ANDALOUS Novembre 2007 MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 2 - A mes parents, A ma petite sœur, Avec toute ma reconnaissance et mon affection, pour votre appui, la patience dont vous avez toujours fait preuve à mon égard, et pour votre amour et votre soutien permanent. MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 3 - REMERCIEMENTS Je tiens à remercier M. ANDALOUS, mon encadrant pédagogique, pour ses précieuses orientations et remarques. Je remercie également tout le corps professoral chargé du Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion de l’ISCAE. Je souhaite également adresser mes vifs remerciements aux membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire Et je tiens enfin, à exprimer ma profonde gratitude à toute ma famille, et mes amis pour leurs encouragements permanents. MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 4 - SOMMAIRE INTRODUCTION....................................................................................................................................... 5 PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA ................................................................................ 7 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU GROUPE ONA.................................................................................................. 7 1.1 Historique du groupe ................................................................................................................ 7 1.2 Le groupe ONA en bref ............................................................................................................. 8 1.3 Actionnariat ................................................................................................................................. 8 1.4 ONA : un groupe multi métiers............................................................................................... 9 CHAPITRE 2 : LE SYSTEME DE PILOTAGE AU NIVEAU DU GROUPE ONA : ETAT DES LIEUX ................................ 11 2.1 Présentation de la fonction Contrôle de Gestion............................................................. 11 I. Rattachement hiérarchique........................................................................................................................ 11 II. Rôle et fonction du Contrôle de Gestion central..................................................................................... 13 2.2 Les outils de pilotage de la performance au niveau du groupe................................... 16 I. Typologie des filiales et des flux intra-groupe......................................................................................... 17 II. Typologie des reporting.............................................................................................................................. 20 III. Contenu des états de reporting................................................................................................................. 28 IV. Systèmes d’informations ............................................................................................................................ 38 2.3 Insuffisance de ces outils ...................................................................................................... 39 PARTIE II : CONCEPTION DU BALANCED SCORECARD STANDARDISE CHEZ ONA........ 41 CHAPITRE 1 : DEFINITION ET PRINCIPE.............................................................................................................. 43 1.1 Définition .................................................................................................................................... 43 1.2 Principe....................................................................................................................................... 43 1.3 Architecture de Balanced Scorecard .................................................................................. 45 1.4 Les quatre perspectives ......................................................................................................... 48 III. Axe Financier:.............................................................................................................................................. 49 IV. Axe Client ..................................................................................................................................................... 50 V. Axe Processus Internes ............................................................................................................................. 50 VI. Axe Apprentissage Organisationnel ......................................................................................................... 51 1.5 Chaîne de causalité entre les quatre perspectives ......................................................... 53 CHAPITRE 2 : PROPOSITION DE MISE EN PLACE D’UN BALANCED SCORECARD STANDARDISE........................... 54 2.1 Conception................................................................................................................................. 54 I. Objectifs et rôle du future tableau de bord .............................................................................................. 54 II. Définition de la stratégie du Groupe......................................................................................................... 54 III. Axes stratégiques et indicateurs de performance .................................................................................. 57 IV. Analyse des relations de causes à effets, et établissement de la carte stratégique ......................... 61 V. Déclinaison du Balanced Scorecard......................................................................................................... 67 2.2 Choix du système d’information.......................................................................................... 68 I. Présentation de Cognos 8 Business Intelligence ................................................................................... 69 II. Fonctionnalités et avantages offerts......................................................................................................... 70 III. Déploiement de la solution......................................................................................................................... 71 CONCLUSION.......................................................................................................................................... 73 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 75 ANNEXES.................................................................................................................................................. 76 MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 5 - INTRODUCTION Encore récemment, lorsque le contexte économique était stable, on pouvait se contenter de comparer à échéances fixes, le « réalisé » et le « prévu » pour mesurer la performance, Ce constat, généralement évalué en termes financiers ou productivistes, était alors suffisant pour prendre les décisions essentielles. Aujourd’hui, le contexte a changé. Les décisions doivent être prises par un plus grand nombre d’acteurs et, ce, sans être contraint par des publications à dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour réagir. Pour piloter efficacement dans l’environnement imprévisible qui est devenu notre quotidien, il est désormais essentiel d’être réactif à tous les niveaux. De plus, l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus complexe. Dans un monde où les actifs incorporels ont une part croissante dans le succès, une évaluation strictement financière de la performance ne suffit plus. Dans une organisation multi métiers comme le groupe ONA, représentant plus d’une centaine d’entreprises, et mettant le contrôle de gestion en œuvre sur des milliers de familles de produits, il serait difficile d’imaginer la remontée d’une information opérationnelle fiable et homogène sans des règles prédéfinies accordées sur des données fiables et uniques pour tous. Il y a, effectivement, un réel besoin de juger et d’analyser la filiale rapidement sur d’autres critères que le financier. Aujourd’hui encore, au siège, les contrôleurs de gestion passent leur temps à consolider des chiffres pour rendre compte de l’activité. Le manque parfois de cohérence des données tenant à leur consolidation ainsi qu’à leur mise en synthèse provoque des retraitements fastidieux, et rendait parfois impossible l’obtention de certaines informations opérationnelles. Cette situation empêchait le contrôle de gestion central d’augmenter sa productivité et l’empêchait surtout de créer de la valeur ajoutée en faisant par exemple plus de statistiques, d’analyse de données, au lieu de contrôler la fiabilité de ces mêmes données. C’est dans ce contexte qu’est naît la réflexion autour d’une obtention rapide et fiable d’informations de gestion qui permettraient au top management du groupe (membres du Conseil d’Administration, Président du groupe, etc.) de juger rapidement les filiales sur d’autres critères que le financier ceci pour un meilleur pilotage. Pour se faire, la mise en place d’un Balanced Scorecard au sein du Groupe devenait une nécessité. Le tableau de bord prospectif, est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 6 - Il vise la mesure et l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Ces indicateurs sont regroupés autour d’axes préétablis. Le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel sont imbriqués dans les différents axes, grâce à une articulation entre les indicateurs par une chaîne de causalité. Le tableau de bord prospectif constitue alors un outil pour communiquer et décrire la stratégie de façon cohérente et claire et pour assurer le suivi de l’implantation et de la pertinence des actions retenues et la progression vers l’atteinte des objectifs. S’il est vrai que la mise en place du Balanced Scorecard au sein du groupe ONA, répond avant tout à une demande de l’actionnaire, le Balanced Scorecard permettra surtout de : o fournir les éléments pour une prise de décision rapide : inscription du contrôle de gestion groupe dans une optique d’aide au pilotage ; o partager des indicateurs de performance et un langage de gestion communs, d’où la notion de Balanced Scorecard standard ; o piloter le Groupe ONA avec une vision équilibrée incluant non seulement des indicateurs financiers mais aussi des perspectives « clients » et perspectives internes (satisfaction client, compétitivité, risques, ressources humaines, innovation) ; o mettre en place un mécanisme de déploiement et de suivi de la stratégie du groupe au niveau des filiales (Balanced Scorecard prévisionnelle) : s’assurer que les orientations stratégiques sont déclinées au sein du groupe et dans les actions quotidiennes ; o anticiper pour prendre des mesures correctives, en cas de problèmes identifiés, avant que ce ne soit trop tard ; o mesurer la contribution des filiales aux orientations stratégiques ; o vulgariser la stratégie du groupe : sensibiliser les filiales, à tous les niveaux, à la stratégie du groupe. Ce n’est qu’en comprenant et en s’appropriant cette stratégie que les filiales et donc le Groupe pourra atteindre ses objectifs stratégiques. La première partie de ce travail, va s’intéresser à donner un aperçu général sur l’environnement du groupe et son système de pilotage de la performance. La deuxième partie sera réservée au Balanced Scorecard, et à sa mise en place au niveau du contrôle de gestion holding, de sa conception au choix de la solution informatique qui le fera fonctionner. Nous rappelons, que ce travail de recherche est basé sur un projet d’entreprise actuellement en cours de développement au sein du groupe ONA. MASTERE CONTROLE DE GESTION Conception d’un BSC standardisé – Groupe ONA Mastère Contrôle de Gestion - 7 - PARTIE I : PRESENTATION DU GROUPE ONA Chapitre 1 : Présentation du groupe ONA 1.1 Historique du groupe Créée en 1934, l’ONA, héritier de la Compagnie Générale de Transport et de Tourisme, était initialement centré sur les métiers du transport, des mines, de l’automobile et du matériel d’équipement. Dès le début des années 80, le Groupe entame la diversification de ses activités à travers des prises de participations majoritaires dans des secteurs industriels et de services variés notamment le lait et dérivés (Centrale Laitière, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque (Société de Banque et de Crédit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines. A partir des années 90, l’ONA élargit ses domaines à la Communication, le Multimédia, la Grande uploads/Management/ mise-en-place-d-x27-un-balanced-scorecard-standardise-groupe-ona.pdf