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LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Christine ROUSSEAU Cycle C – CNAM, Ja

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Christine ROUSSEAU Cycle C – CNAM, Janvier 2002 Chris Argyris et Donald A. Schön " APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL Théorie, méthode, pratique " Edition De Boeck Université Traduction de l’édition américaine (1996) par Marianne Aussanaire et Pierre Garcia-Melgares SOMMAIRE : I – Biographie des auteurs II – Les postulats III – Les questions IV – Le mode de démonstration V – Le résumé Page 1 of 22 LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D 07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/argyris.html VI – Les principales conclusions VII – Discussion et critique VIII – L’actualité de la question I – Biographie des auteurs Donald A. SCHÖN est philosophe de formation, il est professeur au Massachusetts Institute of Technology. Il fut successivement éducateur, consultant auprès de nombreuses organisations publiques et privées et président d’une association spécialisée dans le conseil et la recherche en sociologie. Chercheur et homme de terrain, il s’est penché notamment sur les problèmes d’innovation technologique, d’apprentissage organisationnel, d’efficacité professionnelle et d’éducation. L’intérêt de Donald Schön pour l’apprentissage organisationnel remonte à sa première expérience de consultant organisationnel auprès d’une société de recherche industrielle. Ses recherches dans ce domaine, essentiellement basées sur son expérience de consultant furent présentées dans deux ouvrages " Technology and Change " (1967) et " Beyond the Stable State " (1971). Depuis le début des années 70, D. Schön travaille en étroite collaboration avec Chris Argyris à des activités d’enseignement, de recherche et de conseil. Chris ARGYRIS est professeur à l’Université de Harvard, il s’est spécialisé dans les domaines de l’éducation et du comportement organisationnel. Disciple de Lewin, il a alterné les recherches théoriques et les interventions concrètes auprès de grandes entreprises ou d’organisations gouvernementales dans de nombreux pays. Les premiers travaux de recherche d’Argyris portaient sur les conséquences inattendues que les structures organisationnelles formelles, le leadership des cadres, les systèmes de contrôle et de management de l’information, peuvent avoir sur les individus, et comment ceux-ci s’adaptaient afin de modifier ces conséquences (" Personality and Organisation ", 1957 ; " Integrating the Individual and the Organisation ", 1964). Il se tourna ensuite vers les voies de changement des organisations, et en particulier le comportement des cadres aux niveaux les plus élevés de l’entreprise (" Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness ", 1962 ; " Organization and Innovation ", 1965). Il consacra la fin des années 80 et le début des années 90 à la mise au point d’une théorie de l’apprentissage individuel et organisationnel, apprentissage dans le cadre duquel le raisonnement humain, et non seulement le comportement, devient la base du diagnostic et de l’action. Ils ont rédigé ensemble plusieurs ouvrages parmi lesquels " Theory in Practice : Increasing Professional Effectiveness " (1974) et " Organizational Learning : A Theory of Action Perspective " (1978). II – Les Postulats Jusqu’à la fin des années 70, date de la première version de cet ouvrage, l’apprentissage organisationnel était une idée neuve voire déroutante. A l’aube du 3ème millénaire, le consensus est quasi unanime sur l’idée que nous sommes tous soumis à un " impératif d’apprendre ". Page 2 of 22 LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D 07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/argyris.html Ce changement est en grande partie attribuable à une prise de conscience massive : les besoins en matière de transformations organisationnelles sont désormais continus, dans un monde des affaires en perpétuelle mutation. Les changements et turbulences sont devenus des paramètres incontournables de l’environnement organisationnel et exigent une amélioration significative des capacités d’adaptation en la matière. Dans les business schools, la planification stratégique et l’analyse concurrentielle sont devenues des disciplines à part entière, tandis que les disciplines établies (comme la finance, la gestion de la production…) devenaient plus rigoureuses dans leurs méthodes de diagnostic. La planification stratégique est alors repensée en termes de changements de l’organisation. Les écrits reflètent tous l’idée que le développement de stratégies deviendra forcément un processus actif et itératif impliquant une organisation tout entière et nécessitant, par conséquent, le recours à l’apprentissage organisationnel. La réussite organisationnelle dépend des capacités de l’organisation à voir les choses sous un jour nouveau, à approfondir sa compréhension des phénomènes observés et à produire de nouveaux schémas comportementaux, principes de base permanents devant impliquer l’organisation dans son ensemble. La littérature développée autour de l’apprentissage organisationnel se divise en deux branches distinctes : 1. Les partisans de l’organisation de l’apprentissage développent une approche normative, axée sur la pratique (parfois messiatique) 2. Les théoriciens de l’apprentissage organisationnel le traitent comme un sujet de recherche, s’éloignent de la pratique et sont non prescriptifs. Les partisans de l’organisation de l’apprentissage décrivent les exigences de l’apprentissage organisationnel (les organigrammes à plat, l’autonomie locale, la confiance et la coopération au-delà des frontières fonctionnelles) mais ils explorent rarement la signification de ces termes, ou la nature même des processus de changement auxquels ils font référence, dans la mesure où ils partent directement de réponses à ces questions. De l’autre côté, les théoriciens de l’apprentissage organisationnel se concentrent précisément sur les questions que la première école ne relève pas. Certains chercheurs soutiennent que l’idée même d’apprentissage organisationnel est contradictoire. D’autres chercheurs, qui lui accordent un sens, doutent que les organisations s’engagent réellement dans cette voie ou soient capables de s’y engager. Pour finir, ceux qui conviennent du fait qu’il arrive aux organisations d’apprendre, réfutent l’idée que l’apprentissage organisationnel soit toujours, voire jamais profitable. Cependant, ces deux écoles convergent sur certaines idées fondamentales : z Il est important de reconnaître, critiquer et restructurer les théories de l’action organisationnelle. z Elles évitent de prendre en compte un fondamental pour la réussite et le maintien d’un apprentissage organisationnel : l’univers comportemental de l’organisation et les théories d’usage des individus qui le renforcent et sont renforcées par lui. III – Les Questions ? L’apprentissage organisationnel soulève 4 questions fondamentales : 1. Quelles conditions une organisation doit-elle réunir pour espérer apprendre ? 2. De quelle manière les organisations sont-elles capables d’apprendre ? Page 3 of 22 LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D 07/01/2010 http://www.cnam.fr/lipsor/dso/articles/fiche/argyris.html 3. Parmi ces apprentissages, lesquels sont bons pour l’organisation ? 4. Par quels moyens les organisations peuvent-elles développer leurs capacités à apprendre ? En répondant à ces 4 questions, les auteurs s’efforcent d’arriver à une théorie générale de l’apprentissage organisationnel qui soit utile aux praticiens désireux de développer les types d’apprentissages qu’ils considèrent comme productifs. Ils suggèrent des méthodes de réflexion et d’action pour faire progresser la pensée organisationnelle, gérer les pertes de productivité et désamorcer les crises humaines qui freinent ou bloquent le fonctionnement de l’entreprise. IV – Le mode de démonstration Renvoyant dos à dos les défenseurs et les sceptiques de l’apprentissage, les caractéristiques essentielles de l’approche des auteurs de cet ouvrage sont les suivantes : 1. Ils reconnaissent le concept de l’apprentissage organisationnel faisant référence aux connaissances, savoir-faire, techniques et pratiques diverses qu’une organisation peut développer. 2. Leur approche est normative, ils s’intéressent essentiellement à l’apprentissage organisationnel productif. Ils s’attachent à comprendre comment ce type d’apprentissage peut avoir lieu et comment ceux qui le pratiquent peuvent concourir à le développer sans toutefois oublier les menaces qui planent sur l’apprentissage productif, rejoignant ainsi les chercheurs enclins au scepticisme. Leur souci est de décrire les schémas comportementaux qui compromettent l’apprentissage organisationnel mais aussi de chercher à les modifier. 3. Leur méthode d’investigation part de comportements directement observables dans des cas précis pour en tirer un ensemble de propositions généralisables que l’expérience du terrain pourra éventuellement invalider (forme recherche-action p.56). C’est pourquoi, ils s’intéressent aux schémas comportementaux communs à toutes les organisations sans pour autant exclure la théorie des évènements rares. 4. L’apprentissage d’individus qui interagissent est essentiel pour l’apprentissage organisationnel qui, en retour, influence leur apprentissage au niveau personnel. Les auteurs mettent l’accent sur les conditions politiques (importance des cultures organisationnelles qui servent d’environnement aux connaissances, aux comportements et aux valeurs de l’entreprise p.39) dans lesquelles les individus peuvent fonctionner. 5. Leur première préoccupation est l’investigation organisationnelle qui consiste à amener les individus d’une structure à se livrer à des recherches, en interaction les uns avec les autres, avec l’intention de parvenir à un résultat que l’on puisse qualifier d’apprentissage organisationnel productif (cf. définition donnée par John Dewey, 1938). Ils accordent une importance particulière à l’expérience de la surprise, essentielle pour conduire les gens à voir, penser et agir différemment. 6. Au niveau du comportement interpersonnel et organisationnel, ils soulignent la différence et les interactions complexes qui existent entre des types d’apprentissage en simple boucle (au sein de systèmes de valeurs et de cadres d’action déjà existants) et en double boucle (qui implique des changements de valeurs et de cadres mais appellent aussi à une forme d’investigation critique qui intègre des schémas de pensée différents). Ils empruntent cette distinction à W. Ross Ashby (" design for a brain " 1960) 7. Les auteurs font une distinction analytique entre ces 2 approches de l’apprentissage en simple et double boucle afin de pouvoir explorer leurs interactions causales. A leur avis, la difficulté des organisations à s’engager dans l’apprentissage organisationnel productif résulte essentiellement des théories d’usage qui interdisent toute uploads/Management/ argyris-1262878349614.pdf