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1 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT INTRODUCTION 2 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004

1 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT INTRODUCTION 2 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT Durant de nombreuses années, l'audit est apparu comme une obligation et un coût supportés par l'organisation. Or, dans une période où les marchés financiers connaissent une formidable expansion, la communication financière est devenue un outil stratégique de premier ordre. Sur un autre plan, les entreprises sont en train de connaître une véritable révolution dans leur organisation grâce au juste-à-temps, au reengineering, au développement des alliances, ainsi que dans leurs méthodes de vente avec l'essor du commerce électronique... Les systèmes informatiques garantissent quoique l'on dise, une certaine sécurité, déplaçant le problème vers d'autres sphères de contrôle. Quel rôle l'audit peut-il jouer dans ce contexte de mutation stratégique ? A quels problèmes va-t-il être confronté ? Ces deux approches de l'audit, qui concernent clairement la stratégie de l'entreprise, amènent à se poser de nombreuses questions dont on peut déjà donner un échantillon: • Stratégie et structure sont maintenant indissolublement lises: face à la complexité croissante des organisations et l'évolution des techniques, les entreprises ont donc besoin d'instruments permettant de maîtriser leur structure. L'audit, par le conseil permanent et sa connaissance des rouages techniques de l'entreprise peut-il orienter de 3 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT manière pertinente son organisation en réponse aux modifications des stratégies et de l'environnement ? • L'audit, outil stratégique doit-il également devenir un outil d'audit stratégique ? De fait, les orientations stratégiques des entreprises font probablement courir plus de risques que par le passé. Dans sa mission de prévention des difficultés de l'entreprise, le commissaire aux comptes doit-il faire le diagnostic des décisions stratégiques de la firme ? L'audit a-t-il d'ailleurs réellement les moyens d'anticiper les risques de l'entreprise face aux mutations accélérées de l'environnement ? • Sur un plan politique, on a vu les gouvernements qui se sont succédés, commander des audits, moins probablement par souci de faire le point exact de la situation que de se dédouaner d'éventuelles dérives budgétaires engagées par leurs prédécesseurs. Dans ce contexte, l'audit n'est-il pas au fond qu'une forme de légitimation d'une politique ? Dans un ordre d'idées proche, un audit peut-il constituer un moyen de se débarrasser d'un PDG encombrant ? • Une grande signature est devenue une forme d'assurance qualité pour l'entreprise. En se plaçant du seul point de vue des cabinets, la concurrence pour la conquête et la conservation de la clientèle est devenue extrême et on peut s'interroger sur le point de savoir, si l'audit n'est pas devenu un moyen (stratégique) de pénétration des entreprises au détriment des moyens ou petits cabinets ? Dans ce présent rapport, nous allons se vocaliser principalement sur l’audit stratégique, ce concept a comme objectif de modéliser l'environnement de l'Etablissement, mais 4 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT aussi d'en fixer le potentiel et les faiblesses afin de faciliter son intégration dans un réseau de compétences soumis à de nombreuses contraintes. L'audit stratégique est aussi outil d'analyse précis des forces, des faiblesses et des contraintes de l'établissement qui permet de dégager les idées forces et les axes stratégiques de son développement. Il est la base sur laquelle sera construit le Projet d'Etablissement de la structure. 5 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT PARTIE 1 : Un nouveau concept : l’audit stratégique 6 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT Au-delà de l’audit financier et opérationnel, de nouveaux besoins se font jour dans les entreprises et les institutions en voie d’internationalisation et d’évolution rapide. Les organes de contrôle (conseils d’administration, conseils de surveillance) et les dirigeants souhaitent, en effet, conforter leurs réflexions par l’intervention d’une analyse indépendante, objective et faible. L’audit stratégique est appelé à répondre à ce type de demande, à condition de préciser : - Qu’il ne s’agit pas d’un « audit de direction »; celui-ci est en effet circonscrit aux activités de l’audit interne. Aujourd’hui, que sous la forme de synthèses de divers audits opérationnels ou de missions complémentaires en cas de carence des services opérationnels. Contrairement à l’audit financier et à l’audit opérationnel, l’audit de direction n’a connu qu’un succès mitigé en France et en Europe. - Que « l’audit stratégique » ne se réduit pas à l’audit de la stratégie, d’une part, le concept de stratégie fait aujourd’hui encore l’objet de controverse quant à sa définition et à sa démarche. Plus simplement l’audit stratégique sera défini ici comme : - Portant sur les choix, par une ou plusieurs entreprises ou institutions, d’une politique à long terme. - Intégrant les interactions d’une ou plusieurs entreprises ou institutions avec leur environnement au sens large. 7 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT Dans ce contexte, l’audit stratégique suppose la mise en œuvre des moyens spécifiques, tant au niveau des hommes, des méthodes de travail que du formalisme minimum nécessaire. I – L’avènement de l’audit stratégique : Le développement actuel de l’audit stratégique est issu de l’évolution progressive de l’audit financier et de l’audit opérationnel au sein des entreprises et des institutions. Une analyse historique rapide permet de retrouver le fil directeur qui a conduit à ce nouveau type de missions confiées aux auditeurs à partir des années 1980. - Si l’audit financier a des raisons très anciennes, sa généralisation remonte à la grande crise économique des années 1930. c’est à partir de cette période que les normes comptables ont fait l’objet, dans les divers pays à économie développée, d’un début de codification ou de recommandations à l’initiative des Etats ou des ordres professionnels. Parallèlement, les auditeurs financiers se voyaient soumis à un corps de doctrine de plus en plus précis. Ainsi, le langage 8 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT financier des comptes annuels a-t-il progressivement occupé une place déterminante dans les milieux de l’épargne, sous le contrôle des autorités boursières. Dès lors, il allait de soi que les auditeurs financiers exerçaient leur profession en toute indépendance, dans le cadre d’un système objectif de contrôle (les normes, les diligences, la supervision des autorités boursières) engageant leur responsabilité professionnelle, notamment en cas de fraude ou délit. Les conséquences naturelles de ce processus débouchaient sur une connaissance de plus en plus approfondie des rouages de l’entreprise et sur l’internationalisation des fonctions d’audit, notamment en matière de contrôle des filiales étrangères. - Il n’était dès lors pas surprenant qu’à partir des années 1970, l’audit opérationnel, cette fois-ci à vocation plutôt interne, se développe. Tout d’abord orienté vers les procédures comptables, l’audit opérationnel réalisé par les services d’audit interne s’est élargi dans de nouvelles directions :  Respect des normes internes de gestion et recommandations corrélatives.  Contrôle du système d’information au sens large (y compris extra comptable)  Vérification des normes et procédures de gestion des entités, décentralisées ou non. 9 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT Dans ce contexte, les compétences requises n’étaient plus les mêmes et les perspectives des missions évoluaient. Du contrôle annuel des comptes, on passait à l’horizon moyen terme. Pour fixer les idées, celui-ci peut être situé entre deux et cinq ans, cette appréciation variant naturellement en fonction de la taille de l’entreprise, de ses natures d’activités et surtout sa flexibilité. Cependant, les principes de base restent voisins de ceux de l’audit financier : Indépendance par rapport aux entités contrôlées. Objectivité. Implication des auditeurs internes sur leurs recommandations par la méthode du suivi. Les auditeurs internes se sont, par ailleurs, organisés en associations professionnelles, dont l’autorité est désormais parfaitement reconnue, tant du fait du statut qu’elles confèrent à leurs membres qu’à l’effort considérable de recherche et de mise au point de contrôles types (check list, questionnaires de contrôle interne) par secteur économique. - A partir des années 1980, des missions d’audits stratégiques de types très différents ont été entrepris avec un succès variable. 10 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT On peut citer, à titre d’illustration en France, les exemples suivants, dans le cadre de la définition retenue au début :  Mission confiée par le gouvernement au département conseil d’un grand cabinet d’audit sur les voies et moyens nécessaires à la restauration d’un important secteur de l’économie nationale.  Mission confiée par le Président du conseil d’Administration au service d’audit interne en vue de définir les conséquences de la fermeture d’une filiale à l’étranger, laquelle enregistrait de lourdes pertes.  Mission confiée à un inspecteur général des finances par son ministère de tutelle pour rénover les règles de partage des plus-values latentes entre compagnies d’assurances vie te assurés.  Mission confiée par le ministère des affaires sociales à l’inspection générale des affaires sociales pour analyser et trouver les moyens de contrôle des dépenses de santé.  Mission confiée par un comité spécialisé d’un conseil d’administration, conjointement au service d’audit interne à un cabinet d’audit externe, sur les conséquences d’une acquisition financière aboutissant à une modification substantielle des parts de marché en France. Ces travaux de vaste ampleur, ont souvent été conduits avec une méthodologie non formalisée à 11 AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT l’avance. En conséquence, elles n’ont pas vraiment permis d’aboutir au consensus attendu, dans plusieurs des cas. Aussi convient-il de mieux cerner les besoins effectifs qui motivent une mission d’audit stratégique et d’en fixer clairement les limites. II- Objectifs d’une mission d’audit stratégique uploads/Management/ audit-strategique.pdf