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Avis aux étudiants S5 GRH A la demande de certains étudiants, je vous invite à

Avis aux étudiants S5 GRH A la demande de certains étudiants, je vous invite à consulter les considérations suivantes : 1- La date de remise du test (QCM) est reportée jusqu’au 20 Février. 2- Les chapitres à étudier : - La motivation - La mobilité - Le recrutement - L’analyse des postes - L’évaluation des performances - La formation 3- Correction des études de cas. Solution de photocopiator 1.Brandon vise un poste technique ,mais ildoit d’abord exercer le métier de commercial. Or ,bien qu’il en ait objectivement les capacités ,comme les entretiens de personnalité l’ont montré ,Brandon n’a pas forcément le goût pour cette première expérience .Pour autant, a-t-il trompé les recruteurs ? Relativement jeune, très diplômé , Brandon était peut- être seulement curieux et indécis.Il a pu sincèrement penser que leparcours qu’on lui proposait lui convenait et convaincre ses interlocuteurs sans chercher à les tromper. Une fois confronté au terrain, il a pu s’aprecevoir que cela l’éloignait de son objectif. Sa déception a pu le conduire à rechercher unautre poste, ce qui n’a pas dû poser beaucoup de difficultés compte tenu de sa formation et se motivation . 2-Chaque technique a pour rôle de mesurer des aptitudes recherchées chez le candidat. Dans le cas de Brandon, ces techniques ont mis en évidence :  Une double formation , de niveau supérieur (sur le cv)  Un fort potentiel d’évolution et des capacités relationnelles qui lui permettaient d’exercer dans la vente (tests et entretiens de personnalité) ;  Des capacités d’adaptation aux valeurs de l’entreprise et une forte motivation devant le projet que lui proposait Photocopiator (entretiens avec le DRH et le futur responsable). Considérées indépendamment les unes des autres , ces techniques semblent parfaitement justifiées . Cependant, le cas de Brandon montre également leurs limites . Un tel processus de recrutement , considéré dans son ensemble , ressemble en effet a un parcours d’obstacles,que Brandon parvient a franchir. En bon élève , le candidat se prête à toutes les étapes, avec excellence .Mais que mesurent –elles véritablement ? l’adéquation du candidat au poste et à l’entreprise, ou son adéquation au processus de recrutement ? Cette question peut paraître un peu provocatrice .Elle met cependant en évidence certaines conséquences de la professionnalisation et de la technicisation croissantes du recrutement.Afin de mesurer objectivement les caractéristiques de candidats,les tests se sont multipliés. Certains candidats sont adaptés, d’autres éprouvent plus de difficultés .Ainsi, quel que soit l’objectif poursuivi, l’accumulation des tests tend à sélectionner les candidats sur un nouveau critère, implicite, la capacité à réussir les tests eux –mêmes. 3.Grâce à ce projet, le service RH s’est forgé une nouvelle identité,dèsl’arrivée du nouveau DRH,BernardVanderbruck. Le résultat est un systéme cohérent , motivant pour les membres du service, et utile pour communiquer efficacement en interne et en externe . Par conséquent , le service RH a renforcé sa légitimité vis –à – vis de la direction générale , des services fonctionnels et des candidats .En corollaire, les techniques de recrutement se sont multipliées, notamment avec l’intervention du cabinet star. D’un certain point de vue cela contribue à donner une bonne image de l’entreprise et améliore sa capacité à attirer les candidats recherchés .En contrepartie , cela semble entraîner également des difficultés d’intégration et de fidélisation des nouveaux candidats .Pour l’expliquer , on peut émettre deux hypothèses . Tout d’abord , le DRH a répondu à une attente forte de la direction générale, préoccupée par la concurrence sur le recrutement. Pour cela , il a eu recours à des méthodes reconnues et largement répandues , notamment en rappelant son ancien partenaire , le cabinet star. En se pliant à ce que l’on pourrait appeler un « impératif du marché », le DRH a importé des techniques disponibles a l’extérieur .Etaient-elles adaptées ? Au lieu de reproduire le modèle qui ‘il avait connu dans son entreprises précédente ,le DRH n’aurait -il pas dû rechercher des solutions véritablement adaptées aux contraintes de photocopiator ? le partenariat avec star illustre l’une des principales forces d’influence en matière de gestion des ressources humaines .En effet , les prestataires extérieurs, s’ils sont une source d’innovation et d’amélioration des pratiques , conduisent également à déployer et généraliser de nouveaux modèles . Il appartient à chaque service RH de choisir parmi les techniques proposées et les adapter au contexte. Ensuite , comme toute remise en cause de l’existant, le projet « construire les RH ensemble » entraîne un changement organisationnel . A première vue , le projet semble bien accepté. Si le nouveau référentiel ne semble pas poser pas de difficultés particulières, une analyse plus attentive permet d’apporter cependant quelques nuances.Lors de la réunion de service, Lucienne Lancientexplique son soulagement : « Malgré ses diplômes ,il n’a pas pu s’entendre avec les autres vendeurs. »du fait de son ancienneté, l’assistante est porteuse d’une partie de la culture de l’entreprise. Elle est sans doute le relais d’une opinion largement répandue au sein des équipes de vente . Cette réaction, alors qu’elle semble porter sur un individu, ne traduit-elle pas en réalité le rejet d’une nouvelle approche des RH, plus élitiste ? En effet, en introduisant de nouveaux critères le DRH conduit également un changement culturel .Le recrutement de nouveaux profils ,plus diplômés, est vécu comme la remise en cause d’une certaine culture du terrain, notamment de la vente , dans le but d’introduire une politique inspirée des plus grands groupes . De nombreuses entreprises ont d’ailleurs connu la fin de ce modèle traditionnel de GRH, fondé sur le terrain et la promotion interne. Pour photocopiator, le projet « construire les RH ensemble » correspond , entre autres , à cette ruptur .Par conséquent , sa mise en place s’avère plus délicate que prévu. 4. il ne s’agit pas ici de discuter du bien -fondé de la mise en place d’un nouveau modèle de GRH , en particulier pour le recrutement , mais simplement de proposer quelques pistes d’amélioration concrète pour Photocopiator :  Mieux utiliser les techniques de recrutement ,notamment en définissant mieux les profils des candidats .Le processus de recrutement est très élaboré ,mais finalement extrêmement classique. La multiplication des tests et épreuves risque de conduire à sélectionner des candidats rompus à ces méthodes . Ceux-ciayant vraisemblablement beaucoup de choix par ailleurs,ils risquent également d’être déçus ou frustrés (comme c’est le cas de Brandon ). Il s’agirait donc de revoir la définition des profils des candidats ainsi que les critères de sélection , en se concentrant sur le besoin prinicipal et en limitant la surenchère. En application de ce principe,par exemple, le futur responsable de l’innovation ne devrait pas être évalué sur des aptitudes à exercer des fonctions commerciales ,même si ces aptitudes correspondent à la volonté de conserver une certaine culture d’entreprise.  Mieuxrelier le recrutement aux spécificités des différents métiers . A l’heure actuelle,chezPhotocopiator , la sélection et le parcours des hauts potentiels ne tiennent pas compte des efforts que cela représente pour les candidats.Par exemple , faire ses preuves dans la vente avant d’exercer le métier que l’on souhaite a peu de chance de convenir aux bons candidats. Comme cela a été le cas pour Brandon, ces derniers pourront réaliser leur souhait plus rapidement dans d’autres structures . Ne vaut-il pas mieux prévoir des critères de sélection et un parcours spécifiques à chaque métiers – une sorte de filière métier -, tout en gardant cette dimension opérationnellle forte ? Par exemple, pour l’innovation et la recherche, un travail en laboratoire ou en usine permettrait de donner une connaissance de terrain.Il est également possible de transformer la période de vente en un « stage », comme cela se pratique dans de nombreux groupes.Cela permet de conserver la découverte des métiers fondamentaux de l’entreprise sans éloigner les individus de leur propre projet personnel.L’autre avantage réside dans la meilleure articulation entre le recrutement et la gestion des compétences : redéfinir les critères de sélection pour les différentes filières nécessite de réfléchir à ces métiers et aux compétences requises à chaque niveau. Solution : Cas Kevin 1.Contribution de Kévin : horaires plus importants que ses collègues, moins de congés, d’excellents résultats, d’avantage de potentiel, de compétences, et une légitimité acquise par le terrain, de l’ambition, mais un diplôme légèrement inférieur. Rétributionde Kévin : une promotion tardive, des évolutions et une rémunération limitées. Son ratio contribution/rétribution lui paraît inférieur à ceux des autres traders. A ses yeux, le diplôme devrait avoir moins de valeur que les autres critéres.Kévin a donc un sentiment d’iniquité.Son comportement est motivé par un désir de rétablir l’équilibre. Il peut :  Réduire le dénominateur, c’est-à-dire sa contribution : diminution des efforts ou de l’implication dans le travail (Kévin se satisfait du minimum, fournit le travail juste nécessaire) ;  Augmenter le numérateur, c’est-à-dire sa rétribution : revendications salariales, demande de réaffectation… (Kévin peut réclamer des augmentations ou demander à être muté) ;  Changer l’évaluation subjective du ratio : par exemple, Kévin peut finir par accepter l’idée que le diplôme est effectivement un critère de valeur, et donc se uploads/Management/ avis-s5-grh.pdf