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Sous la direction de Charles-Henri Besseyre des Horts Pascal Bello Alain Bernar

Sous la direction de Charles-Henri Besseyre des Horts Pascal Bello Alain Bernard Charles-Henri Besseyre des Horts Jean-Louis Birien Nathalie Estellat Bénédicte Haubold Jean-Pierre Ledoux Alain Meignant Alexandre Pachulski Eric Pietrac Lionel Prud’homme Marc Salez Patrick Storhaye Jean-Pierre Taieb Gilles Verrier 2e édition © Dunod, 2011, 2015 ISBN 978-2-10-074089-5 Maquette intérieure et mise en page : Yves Tremblay Maquette de couverture : Pierre-André Gualino 5, rue Laromiguière 75005 Paris www.dunod.com SOMMAIRE LES AUTEURS IX REMERCIEMENTS XIII PRÉFACE XV INTRODUCTION 1 PARTIE 1 LES DÉFIS TRANSVERSAUX 9 Dossier 1 LA CRÉATION DE VALEUR 11 Dossier 2 LA RSE 29 Dossier 3 L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS 51 Dossier 4 LE MANAGEMENT DES TALENTS 65 Dossier 5 LE SIRH 79 Dossier 6 L’OUVERTURE INTERNATIONALE 101 Dossier 7 LA RÉVOLUTION DIGITALE 119 PARTIE 2 LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN 137 Dossier 8 LA GPEC 139 Dossier 9 LE RECRUTEMENT 187 Dossier 10 L’ÉVALUATION 235 Dossier 11 LA RÉMUNÉRATION 301 Dossier 12 LA FORMATION 351 Dossier 13 LA GESTION DES CARRIÈRES 429 Dossier 14 LES RELATIONS AVEC LES PARTENAIRES SOCIAUX 497 Dossier 15 LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX 553 Dossier 16 LA PERFORMANCE RH 605 CONCLUSION 663 INDEX 667 RH au quotidien : Des rubriques orientées vers l’action : Cas d’entreprise En pratique Focus Partie 2 Les pratiques au quotidien 618 ! À saVoir Les sept chapitres du biLan sociaL (Liste détaiLLée des rubriques et informa- tions stipuLées par L’articLe r.2323-17 du code du travaiL) • Emploi. • Rémunérations et charges accessoires. • Santé et sécurité au travail. • Autres conditions de travail. • Formation. • Relations professionnelles. • Autres conditions de vie relevant de l’entreprise. L’impérieuse néces- sité d’étabLir des normes internes Qu’elles soient comptables ou purement RH, les normes ne suffisent pas à répondre aux attentes des différents acteurs. Chaque entre- prise doit donc mettre en place un référen- tiel établi en concertation avec les différents acteurs internes… et assimilé par tous. Certaines de ces normes internes sont main- tenant présentées à titre d’exemples : effectifs, masse salariale et coût du travail, cohérence et conformité réglementaire de la paie. Cas d’entreprise Le biLan sociaL de oRanGe Le bilan social 2013 d’Orange (ex-France Telecom) (mis en ligne sur le site www.orange. com/fr) constitue un bon exemple de présentation. Indicateur 111 : le suivi des effectifs. 111 – Efectif social au 31 décembre 2011 2013 niveau A 0 0 niveau B 637 niveau C 28 618 niveau D 27 065 niveau D bis 16 813 niveau E 19 343 niveau F 7 799 niveau G 1 025 total Défnition indicateur 111 L’efectif social comprend l’ensemble du personnel en activité et hors activité, titulaire d’un contrat à durée indéterminée ou à durée déterminée au 31 décembre de l’année. Chaque personne est comptée pour une unité, quel que soit son temps de travail. Efectif social 2011 B C D DB E F A G 0 855 1 096 32 692 35 060 25 192 24 293 16 859 16 925 18 527 18 004 7 313 6 996 994 1 007 101 300 102 445 103 368 2012 2012 2013 Commentaires La décroissance de l’ef fectif social Orange SA est de – 1,1 % par rappor t à fn 2012. Elle marque une légère accélération par rapport à celle constatée en 2012 (– 0,9 %). Elle s’explique par l’impact des dépar ts naturels plus nombreux en 2013, notamment les départs en retraite liés à l’évolution démographique des populations éligibles. Ces dépar ts sont par tiellement compensés par les recrutements externes. La décroissance de l’ef fectif social se concrétise sur la population « non-cadres », qui décroît de – 4,1 %, alors que la population « cadres » progresse de + 2,9 %. Exemple de présentation Partie gauche : Le cadre du haut présente les effectifs par statut catégoriel retracé sur les 3 dernières années. Le mode de calcul de l’indicateur est défini sous le tableau. Partie droite : Un graphique permet de mieux visualiser la distri- bution des effectifs. Un commentaire facilite la compréhension de l’ensemble. Partie les pratiques au quotidien 378 en Pratique LES TROIS PRINCIPES ESSENTIELS DE LA PROFESSIONNALISATION  L’individu est acteur dans sa professionnalisation. Le parcours qui lui est proposé tient compte de ses besoins, de son niveau, de ses motivations, et met à sa disposition des ressources diverses pour l’aider à construire et à accomplir son projet (qui n’est évi- demment pas par nature systématiquement différent de celui de l’entreprise).  Les objectifs du parcours sont déterminés par concertation entre l’apprenant, son employeur et l’organisme chargé de coordonner le parcours, en tenant compte des exi- gences de compétences professionnelles. La référence à des compétences reconnues par des professions (et les certifications qui les sanctionnent) permettent d’intégrer un objectif d’employabilité, au-delà des besoins spécifiques de l’employeur actuel et/ou de l’entreprise qui accueille le participant pour les séquences pratiques.  Les ressources qui sont proposées sont variées, articulées entre elles et complé- mentaires, avec des étapes et des allers-retours entre elles fondées sur l’alternance, et un accompagnement (individuel et/ou collectif) avec tutorat. FoCus… FoCus… FoCus… le CoMpte personnel de ForMation et la proFessionnalisation Le parcours de professionnalisation tel que nous venons de le décrire est pris en charge finan- cièrement par l’entreprise (et/ou l’OPCA et le FPSPP), selon ses priorités et son public, parce qu’il répond à son intérêt en même temps qu’à celui du salarié. La création par la loi de 2014 du compte personnel de formation peut changer les pratiques. La même loi incite les partenaires sociaux, dans une entreprise, à signer des accords spécifiques à l’usage du CPF à hauteur minimale de 0,2 % de la masse salariale. On peut imaginer des situations dans lesquelles l’entreprise accepte de prendre en charge la partie « pratique », mais considère que la partie plus théorique ou générale nécessaire pour l’obtention d’une certification devrait être prise en charge par le salarié lui-même, par l’usage de son CPF. Cela peut conduire à des accords spécifiques fondés sur un principe de co-investisse- ment, avec éventuellement des abondements de l’entreprise en heures versées au CPF du salarié. À noter : le développement très rapide de cours en ligne gratuits (massive open online course, MOOC), maintenant en français grâce à France Université Numérique (FUN), ne manquera pas d’influencer la gamme des solutions proposées pour répondre à la partie « acquisition de connaissances » de la professionnalisation, surtout si le crédit d’heures disponibles sur le compte n’est pas suffisant. Les entreprises ont donc intérêt à définir et affirmer une politique RH en ce domaine, avec un accord si possible, pour définir la doctrine permettant de répondre à des cas individuels. Partie 1 les dÉfis transversaux 54 dÉfinition L’EngagEmEnt à L’EntrEprisE tout autre est l’engagement à l’entreprise qui renvoie à la relation d’ordre essentiellement affectif et moral qui peut être nouée entre le collaborateur et son entreprise. il est associé au « sentiment d’appartenance ». Les entre- prises développent ce type d’engagement à travers la construction et le partage d’un « projet d’entreprise », d’une « vision » de son avenir, d’une explicitation de la mission et des valeurs de l’entreprise. Elles maté- rialisent également ces éléments à travers des rites et un vocabulaire spécifiques. Elles développent en quelque sorte un « patrio- tisme d’entreprise », qui fédérera les collabo- rateurs et générera de l’engagement. C’est ainsi que Kiabi, qui s’est donné pour mission de « mobiliser les talents et les passions pour habiller tous les moments de vie » associe systématiquement l’ensemble de ses 8 000 salariés à la construction de sa Vision, pro- jet de développement sur plusieurs années ou que Chronodrive a mené le même type d’exercice en interrogeant pendant plusieurs mois l’ensemble de ses 3 000 collaborateurs via une question hebdomadaire sur leurs smartphones. Ce type d’engagement ren- voie à la notion de sens. Or nombreux sont ceux qui sont à la recherche de ces éléments de sens dans la société contemporaine, fort dépourvue dans ce domaine. Plus globalement, les actes concrets de l’entreprise envers ses collaborateurs doivent être cohérents avec les éléments de sens dont elle est porteuse. Les entreprises qui développent le plus fort taux d’engagement de leurs collaborateurs sont celles qui par- viennent à articuler ces éléments de sens et leur traduction en actes RH concrets. C’est ainsi par exemple que le fait d’afficher des valeurs ne permet de développer l’engage- ment que si celles-ci sont déclinées en com- portements concrets, voire en situations observables, notamment pour les managers. l’avis des pros Jean Duforest, fondateur et PDG, Ïdgroup (Okaïdi, Jacadi, Éveil & jeux) Le contexte global de notre action, c’est la RSE. Et le fondement de mon management, c’est d’accompagner les gens pour qu’ils osent agir, qu’ils s’engagent, qu’ils entre- prennent. C’est d’ailleurs la mission même d’Ïdgroup : « Entreprendre pour que le monde progresse au service de l’enfant qui grandit. » Cette culture, cet esprit d’entreprise sont résumés en une phrase qui constitue un moteur : « Act for kids. » Le collaborateur qui a compris ce projet a à cœur d’agir au service de l’enfant dans uploads/Management/ b0154n92jw-charles-henri-besseyre-des-hort.pdf