Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://ww

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/251012592 Les business models dans la distribution Article in French journal Revue Francaise de Gestion · February 2008 DOI: 10.3166/rfg.181.123-144 CITATIONS 5 READS 5,443 4 authors, including: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Luxury experience View project Methodology View project Pierre Volle Paris Dauphine University 72 PUBLICATIONS 831 CITATIONS SEE PROFILE Delphine Dion ESSEC - Ecole Supérieur des Sciences Economiques et Co… 53 PUBLICATIONS 1,041 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Delphine Dion on 27 May 2014. The user has requested enhancement of the downloaded file. Malgré un usage répandu dans le secteur du commerce, le concept de business model (BM) reste largement à préciser. L’objectif de cet article est donc de mettre en évidence les éléments constitutifs d’un BM dans la distribution puis d’en dresser une première typologie. Nous sommes amenés à distinguer un BM qui consiste à simplifier la proposition de valeur tout en diminuant les coûts pour gagner en efficience, et un BM qui consiste à enrichir la proposition de valeur pour gagner en attractivité « par le haut ». PIERRE VOLLE Université Paris-Dauphine DELPHINE DION IAE de Paris MARIE-LOUISE HELIÈS-HASSID Université Paris-Dauphine STÉPHANE SABBAH SFD – Espace SFR Les business models dans la distribution Repérer les chemins de la performance1 DOI:10.3166/RFG.181.123-144 © 2008 Lavoisier, Paris D O S S I E R 1. Les auteurs remercient Benoît Demil et Xavier Lecocq pour leurs précieux conseils. L e concept de business model (modèle d’affaires) est utilisé par les professionnels de la distribution depuis la ﬁn des années 1990, essentielle- ment dans le secteur du commerce électro- nique. Il est désormais largement employé par l’ensemble des professionnels, y com- pris des acteurs bricks and mortar (les distributeurs traditionnels qui gèrent des chaînes de magasins). Le business model doit permettre de répondre à la question: « comment vais-je gagner de l’argent » ? Déﬁnir un business model revient donc à déterminer les sources de revenus que l’entreprise va tenter de générer (revenue model), les ressources et compétences qu’elle va mobiliser pour ce faire, les produits et services qu’elle va offrir, les activités qu’elle va ou non réaliser dans la chaîne de valeur et plus largement, la position qu’elle souhaite occuper dans le réseau de valeur du secteur (producteur, assembleur, commerçant, simple intermé- diaire, etc.). Le concept de BM est très utile dans le sens ou de nombreuses questions de stratégie marketing en dépendent, notamment: qui sont les clients ? Comment peut-on se rendre utile à leurs yeux (proposition de valeur)? Comment le marché est-il couvert, en termes symboliques (publicité) et phy- siques (distribution) ? Comment les clients sont-ils conquis et ﬁdélisés? Le concept de business model vient compléter les notions classiques de la stratégie d’entreprise, telles que les facteurs-clés de succès ou l’avan- tage concurrentiel. Il permet d’envisager de nouvelles sources de revenus, d’identiﬁer de nouvelles parties prenantes et d’élargir la vision que l’entreprise a de son client (Lecocq et al., 2006). Cet article se donne pour objectif d’identi- ﬁer les différents business models dans le secteur du commerce, puis de s’interroger sur leur efficience. Plus précisément, il s’agira d’identiﬁer les éléments que les distributeurs peuvent combiner pour construire leurs business models, puis de proposer une typologie de business models dans la distribution et d’en préciser l’agenda stratégique. Précisons que dans cet article, nous nous intéressons exclusivement aux distributeurs bricks and mortar – qui peuvent par ailleurs avoir développé une activité complémen- taire sur catalogue ou en ligne – mais que les business models électroniques sont en dehors de notre périmètre2. Précisons aussi que l’on s’intéresse aux commerçants – ceux qui réalisent des actes de commerce de type achat/revente – et non pas à l’ensemble des intermédiaires du commerce (agents, courtiers, etc.). Pour ﬁnir, seules les activi- tés commerciales à destination des clients particuliers sont envisagées (B-to-C), la distribution professionnelle n’étant donc pas évoquée directement. I. LES ÉLÉMENTS CONSTITUTIFS D’UN BM DANS LA DISTRIBUTION L ’objectif de cette première partie est de mieux caractériser les éléments d’un business model (BM) dans la distribution: ressources et compétences, offres et activi- tés, sources de revenus et de charges. De 124 Revue française de gestion – N° 181/2008 2. Pour une analyse des business models dans le commerce électronique, se référer à l’ouvrage de Isaac et Volle (2008). nombreux observateurs seraient tentés de conclure que l’activité de revente de mar- chandises, avec la capacité à bien acheter comme compétence fondamentale, consti- tue l’essentiel d’un BM dans la distribution. De fait, si cette activité centrale constitue bel et bien la partie historique du com- merce, les BM dans la distribution sont aujourd’hui nettement plus variés. La marge réalisée sur la revente de marchan- dises constitue une source de revenus parmi d’autres; la compétence à bien acheter doit être complétée par de nombreuses autres compétences. Dans cette partie, notre objectif consiste donc à montrer la diversité et la richesse des éléments constitutifs des BM dans le secteur du commerce. 1. Les ressources et compétences exploitées par les distributeurs Les ressources Les distributeurs s’appuient sur un ensemble de ressources variées : logis- tiques, commerciales, productives. Pendant longtemps, ils ont avant tout développé les ressources logistiques (entrepôts et plate- formes, ﬂottes de camions) et les espaces en front de vente (vitrines, surfaces de vente, gondoles, parkings, galeries marchandes, etc.). Certains distributeurs sont issus de la fonction de grossiste, avec une forte dimension logistique (comme Promodès, racheté en 1999 par Carrefour). D’autres ont simultanément développé les ressources logistiques et le front de vente. Par exemple, Les Mousquetaires – qui regroupe les enseignes Intermarché, Éco- marché, Netto, Restaumarché, Véti, Roady et Bricomarché – possède 46 bases logis- tiques (soit 1,3 million de m2 de stockage) et 2300 semi-remorques. Parallèlement, le groupe gère environ 4000 points de vente en Europe, pour une surface de vente dépassant 2 millions de mètres carrés. Les distributeurs s’appuient également sur des capacités de production parfois impor- tantes. Ainsi, le groupe Les Mousquetaires a poursuivi sa stratégie d’intégration en amont, à travers des participations dans plus d’une quarantaine de PME de production (ﬂotte de bateaux de pèche, conserverie, embouteillage, etc.). Au-delà des ressources physiques, les BM dans la distribution s’appuient sur un ensemble de ressources intangibles désor- mais essentielles : marques (marque- enseignes et marques de distributeurs) à la fois vecteurs de traﬁc, de conﬁance et de marge ; systèmes d’information perfor- mants qui permettent à la fois de collecter des données clients et d’organiser les ﬂux d’échanges avec les fournisseurs. Les compétences Dans le passé, le partage des rôles entre producteurs, intermédiaires et détaillants était simple. Aujourd’hui, aﬁn d’optimiser les ﬂux de marchandises et d’informations, les producteurs et les distributeurs ont été amenés à redéﬁnir leur champs d’action: quasiment chaque fonction de distribution peut être assurée par chacun des membres du canal, ce qui impose aux distributeurs de développer fortement leurs compétences. Pour faire face à ces nouveaux enjeux et pour exploiter pleinement les ressources dont ils disposent, les distributeurs ont développé un ensemble de compétences aujourd’hui complexes à acquérir ou à copier. L ’activité de revente étant consub- stantielle au commerce, les compétences Les business models dans la distribution 125 centrales portent certainement sur les achats, notamment le référencement des fournisseurs et la négociation, qui permet d’acheter aux meilleures conditions et d’allonger les délais de paiement… Les exigences de traçabilité et de qualité, cou- plées à l’augmentation des achats à l’étran- ger, induisent un renforcement des compé- tences, notamment la spécification des cahiers des charges et le contrôle de la qua- lité. Le développement des partenariats avec les industriels nécessite également un renforce- ment des compétences relationnelles avec la coordination des lancements ou le mana- gement des catégories de produits. Les dis- tributeurs développent également des produits à leur marque, ce qui suppose de concevoir, de coordonner des sous-traitants, voire de produire. Un autre bloc de compé- tences porte sur la gestion des flux physiques et des flux d’information. Compétences aujourd’hui essentielles dans la mesure où la baisse des stocks et la limitation simultanée des ruptures consti- tuent deux contraintes fortes mais contra- dictoires. Les compétences liées aux espaces com- merciaux sont également fondamentales; elles portent à la fois sur la dimension immobilière (acheter des terrains, construire des bâtiments, louer et valoriser les surfaces) et sur la gestion du point de vente à proprement parler: animer et moti- ver les équipes, présenter et mettre en avant les produits, gérer les stocks en magasin et dans les réserves, organiser les services périphériques (service après-vente, garan- 126 Revue française de gestion – N° 181/2008 Figure 1 – L ’évolution des canaux Source: d’après McGoldrick (2003). ties, livraison, etc.). Les compétences com- merciales et marketing se sont considéra- blement développées dans les dix dernières années. Elles sont aujourd’hui très variées: connaître les marchés (concurrents, envi- ronnement législatif, etc.) et les clients (modes de vie, besoins, comportements d’achat, etc.) segmenter, cibler et différencier les offres déﬁnir l’assortiment, ﬁxer et ajuster les prix en uploads/Management/ bm-lesbusinessmodelsdansladistribution.pdf