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BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ASSISTANT DE GESTION PME-PMI À RÉFÉRENTIEL COMMU

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR ASSISTANT DE GESTION PME-PMI À RÉFÉRENTIEL COMMUN EUROPÉEN / COMMUNICATION / MANAGEMENT DES UNITÉS COMMERCIALES / NÉGOCIATION ET RELATION CLIENT / ASSISTANT DE MANAGER / COMPTABILITÉ ET GESTION DES ORGANISATIONS / TRANSPORT / COMMERCE INTERNATIONAL À RÉFÉRENTIEL COMMUN EUROPÉEN MANAGEMENT DES ENTREPRISES SESSION 2012 Durée : 3 heures Aucun matériel autorisé. Dès que le sujet vous est remis, assurez-vous qu'il est complet. Le sujet comporte 7 pages, numérotées de 1 à 7. Après avoir pris connaissance du cas FENETREA et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes : Analyse de la situation de l'entreprise 1) En vous appuyant sur l'analyse d'ANSOFF, repérez la ou les stratégies adoptées par FENETREA. Justifiez votre réponse. 2) Analysez la politique d'innovation de l'entreprise en présentant ses modalités et en définissant son intérêt stratégique. 3)Décrivez la nouvelle organisation de la production et ses enjeux. 4) En vous appuyant sur la typologie d'Henry MINTZBERG, présentez les mécanismes de coordination qui seront mis en œuvre. Identification du problème de management et proposition de solutions 5)Identifiez les problèmes de management induits par la réorganisation de la production. 6) Proposez des solutions, en matière de gestion des ressources humaines, qui permettraient à FENETREA d'assurer le succès de cette réorganisation. Argumentez votre réponse. Le dossier comprend :  Le cas FENETREA  Les ressources : o Ressource 1 : Nos labels et garanties o Ressource 2 : Les six mécanismes de coordination définis par MINTZBERG LE CAS FENETREA Une PME en croissance Implantée dans le Morbihan (56), la société FENETREA fabrique sur mesure des portes d'entrée, fenêtres et volets. Depuis sa création en 1993, cette PME s'est développée de façon constante. Au tout début, 18 salariés travaillaient sur une unique chaîne de fabrication de menuiseries en PVC. En 2010, la société emploie 330 salariés répartis sur 3 sites de production de menuiseries en PVC, aluminium et mixte (PVC/Aluminium). FENETREA se situe aujourd'hui dans le top 10 des fabricants français pour le PVC. La gamme de produits est large. Tous les produits sont sur mesure, non standardisés. Le client choisit la taille, la teinte, la matière, la performance thermique, les poignées de sa menuiserie. Le taux de répétitivité d'un produit est très faible. Les menuiseries FENETREA font l'objet de nombreuses certifications et labellisations (NF, Cekal, Qualicoat, Qualimarine, Acotherm, CSTB). Elles ont un excellent coefficient thermique et acoustique et utilisent des quincailleries sans chrome et du PVC sans plomb. Les clients sont principalement des menuisiers poseurs (75 %), des négociants et des constructeurs de pavillons. FENETREA ne réalise pas de pose, pas de vente en négoce, pas de vente en grandes surfaces de bricolage. Pour une approche directe des entreprises du bâtiment, 25 technico-commerciaux couvrent 85 % du territoire français et environ 1000 clients. « Quand nous aurons atteint les 100 % du territoire national, on visera l'export », souligne Dominique Lamballe, le dirigeant, « avec une cible prioritaire : l'Angleterre ». Un objectif ambitieux FENETREA réussit à se développer dans un contexte hostile. « Nous arrivons à maintenir notre développement car 75 % de nos activités se concentrent sur le secteur de la rénovation qui n'est pas touché par la crise de l'immobilier. C'est en revanche plus difficile pour les 25 ` )/0 de nos activités dans le neuf ». Depuis plusieurs années, FENETREA est en constante évolution tant sur le plan du chiffre d'affaires qu'au niveau des effectifs : Chiffre d'affaires (en millions) Effectif 2007 35 220 2008 42 280 2009 44 315 2010 46 330 La baisse de l'activité dans la construction immobilière et l'inflation galopante du coût des matières premières ne modifient pas la stratégie de FENETREA. Les dirigeants, Dominique et Christelle Lamballe, souhaitent franchir la barre des 70 millions d'euros de chiffre d'affaires (« objectif 70 ») d'ici quelques années. Pour mener à bien le plan « Objectif 70 », le dirigeant table sur des prix de revient compétitifs et les différentes innovations effectuées sur les gammes de portes et fenêtres. L'entreprise va toujours de l'avant. « Dans notre profession, c'est un impératif si l'on veut garder un cran d'avance. Nous devons proposer très régulièrement de nouveaux produits, de nouvelles gammes. Les créatifs maison ne chôment pas », précise Dominique Lamballe. Jamais à court de projet, FENETREA vient de mettre au point un produit révolutionnaire : le «précadre plus», un produit breveté à l'Institut National de la Propriété Industrielle. « C'est une révolution, pour accompagner les nouveaux bâtiments », selon le PDG. Ce cadre s'adapte sur toutes les menuiseries PVC, aluminium et même bois avec des performances thermiques et acoustiques inégalées. Il est recyclé à 80 %. En perspective aussi, « la fenêtre la plus thermique en France ». La réorganisation de la production La production de menuiseries PVC est aujourd'hui réalisée sur trois sites de production. Cette organisation se fait au détriment de la productivité. L'outil productif commence à coûter de plus en plus cher en maintenance du fait de son obsolescence accrue au fil des années. Les investissements de production ne permettent plus de répondre à l'évolution de la demande. Il devient incontournable de repenser l'organisation de la production. FENETREA se lance donc le défi de monter l'usine de fabrication automatisée la plus performante d'Europe tout en s'appuyant sur son savoir-faire artisanal. Pour atteindre l'objectif 70, l'entreprise planifie, malgré la crise, un programme de 12 millions d'euros d'investissement. Elle souhaite étendre de 10 000 m2 son atelier principal de production de manière à regrouper les 3 ateliers sur le même site. Cette nouvelle usine ultra-moderne sera unique en Europe et permettra de produire jusqu'à 1 000 fenêtres par jour contre 600 aujourd'hui. Elle sera très fortement automatisée : système d'alimentation automatique des postes de travail en matières premières, robot de vitrage en ligne ... Elle désire investir également dans une plateforme logistique de 5000 m2 pour l'expédition des produits et un bâtiment de stockage. FENETREA sera à terme l'usine la plus automatisée et robotisée d'Europe. Ce nouvel outil permettra de diminuer les coûts de production mais également les délais de fabrication. FENETREA sera à la pointe de la technologie pour garantir la qualité de ses produits et répondre aux exigences de plus en plus pointues de la réglementation. Cette nouvelle tranche de travaux de l'entreprise est destinée à renforcer sa compétitivité et sa réactivité, afin de s'imposer durablement face à une compétition future avec des fenêtres étrangères sur le marché français. L'entreprise souhaite prendre une dizaine d'années d'avance pour contrer la concurrence encore peu existante des fabricants d'Europe centrale et orientale. L'entreprise va également changer de système informatique. Elle a choisi l'ERP 1 (Enterprise Resource Planning) SILOG. Cette évolution va permettre d'unifier les bases de données clients et produits, d'améliorer l'ordonnancement, le suivi informatique des commandes ... De profonds bouleversements Avec le recentrage de l'outil de production, les trois ateliers actuels ne formeront plus qu'un. Le nouvel ensemble montera en cadence. Trois équipes de travail devront fusionner : une équipe de 20 salariés dans l'atelier 1, une seconde équipe de 50 salariés dans l'atelier 2 puis une troisième équipe de 100 salariés. Chacune a aujourd'hui ses propres compétences, expériences. Chaque atelier a un mode d'action habituel, une manière propre d'aborder !es problèmes. Les équipes ne se connaissant pas, ce sera un changement culturel important. Tous ne devront faire plus qu'un avec un objectif commun. Cette entreprise familiale passera d'un processus de production encore artisanal à un processus industriel. La refonte de l'outil productif va révolutionner l'organisation du travail. 200 salariés verront leurs postes modifiés. Ils devront changer leurs habitudes, se déplacer sur un nouveau lieu de travail et s'adapter à un nouveau poste. La polyvalence sera accentuée. Les opérateurs manuels qui travaillaient sur des machines simples devront se repositionner sur des postes plus complexes : le pilotage d'une machine automatisée, un travail de supervision et de contrôle plus fréquent et précis, avec une cadence accrue. Le travail se fera en équipe et de façon successive : passage du 1x8 au 2x8. A présent, chaque salarié retrouve, le lendemain, son poste comme il l'a laissé. Demain, l'information devra passer d'une équipe à l'autre. L'effectif va s'accroître de 12 %, ce qui représente 35 salariés supplémentaires. Les nouveaux entrants devront maîtriser des notions d'automatisme. L'entreprise privilégiera les candidats titulaires de Bac pro industriel. L'organisation managériale prévoit de nouvelles fonctions : les leaders. Un leader est un animateur d'îlot de production. Actuellement, le chef d'équipe a une très bonne connaissance technique du produit. Son travail consiste à s'assurer de la bonne exécution du travail. Demain, le leader sera en plus un manager. Pour chaque production, il disposera de ressources (matières premières, main d'ceuvre) dont il devra optimiser l'utilisation. Les écarts observés entre les objectifs et la réalité seront analysés et déclencheront des actions correctives. Tous les jours, le leader organisera avec son équipe une réunion Spot de cinq minutes afin de passer les consignes entre les équipes et de présenter les points de vigilance. Le groupe des leaders se réunira hebdomadairement, le but étant d'homogénéiser les pratiques de fonctionnement uploads/Management/ cas-fenetra-management-2012 1 .pdf