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 Présentation du cas Comment valoriser son engagement responsable, sur sa marq

 Présentation du cas Comment valoriser son engagement responsable, sur sa marque, sans tomber dans le greenwashing ? Résumé Dans un contexte de crises et de suspicions récurrentes inhérentes aux pratiques de l’industrie agroalimentaire, la question de la stratégie à adopter demeure cruciale pour les acteurs du secteur. Ceux-ci sont amenés à réfléchir à des orientations stra- tégiques à la fois différenciatrices, synonymes de compétitivité et rassurantes pour les consommateurs. La responsabilité sociétale s’avère un axe stratégique pertinent car porteur d’avantages concurrentiels et de sens pour l’entreprise. Le cas Fleury Michon présenté dans ce chapitre détaille les enjeux et les résultats d’une stratégie corporate axée sur une démarche responsable et engagée. Il détaille la façon dont l’entreprise a pu ancrer la RSE dans ses différents niveaux organisationnels – valeurs, mission et stratégie d’activité. Il analyse aussi le dispositif « #venezverifier » comme un moyen de concrétiser les engagements RSE de l’entreprise, mais aussi comme une opportunité de valorisation et de différenciation d’un des produits embléma- tique de l’entreprise, le surimi. Fleury Michon 9 Cas Philippe Schäfer et Imed Ben Nasr ☞ www.scholarvox.com:PPA Pôle Paris Alternance:818608635:88833770:78.198.15.6:1546783274 Partie 4 ■ Rendre compte auprès des parties prenantes 198 L a responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) questionne les entreprises qui se disent soucieuses d’apporter une contribution citoyenne. Dans ce cadre, leur per- formance porte alors sur des composantes économique, sociale et environnementale. En dehors de leurs actions philanthropiques, les entreprises sont diversement sensibles à cette approche et aux enjeux de responsabilité qu’elle soulève. Les bases de leur réponse suivent principalement trois logiques différentes. Certaines entreprises font abstraction de ces nouveaux éléments, préférant se focaliser sur les questions du retour immédiat sur investissement et de croissance d’activité, arguant pour cela que l’objec- tif de toute entreprise est principalement de maximiser sa valeur actionnariale et d’intéresser ses dirigeants sur les résultats financiers attendus. D’autres considèrent cette tendance uniquement du point de vue des marchés potentiels qu’elles repré- sentent. Ils se lancent alors dans une logique de marketing vert, dans la perspective de toucher les segments de clients sensibles à de tels arguments, ceci, sans réelle assimi- lation de la philosophie RSE et des principes qu’elle incarne. Un troisième type d’entreprise est, quant à lui, convaincu par ce mode de pensée responsable et par la réflexion qu’il soulève autour des rôles économique, social, environnemental de l’or- ganisation, considérant ceux-ci comme les trois facettes d’une même entité. Dès lors, la légitimité de l’entreprise et sa pérennité exigent l’intégration de ces trois éléments dans le management stratégique. Objectifs • • Expliquer les liens entre les enjeux stratégiques et de responsabilité sociétale de l’entreprise. • • Analyser comment l’appropriation de la RSE peut modifier la vision des affaires de l’entreprise. • • Détailler la construction d’une démarche RSE au sein de l’entreprise. • • Analyser les résultats et les répercussions stratégiques et opérationnels de tels engagements. • • Comprendre comment transformer les engagements responsables de l’entreprise en atout concurrentiel. • • Expliquer par quels moyens l’entreprise pourrait communiquer et valoriser ses engagements RSE. Outils/cadres théoriques • • Stratégie d’entreprise • • Stratégie marketing • • Analyse SWOT • • Démarche d’engagement en matière de responsabilité sociétale Mots-clés Gestion de la chaîne de valeur, RSE, Stratégie d’entreprise, Marketing durable, Greenwashing. ☞ www.scholarvox.com:PPA Pôle Paris Alternance:818608635:88833770:78.198.15.6:1546783274 Fleury Michon ■ Cas 9 199 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Le Groupe Fleury Michon est l’exemple d’une entreprise qui correspond à ce dernier cas de figure. Cette entreprise s’est inscrite depuis 2010 dans une démarche RSE qui a façonné son management, son organisation ainsi que ses atouts straté- giques. Dans ce chapitre, nous exposons les éléments relatifs à la démarche RSE de ladite entreprise et présentons de quelle manière cet engagement a été porteur de sens, de compétitivité et d’atouts stratégiques pour Fleury Michon. 1 Fleury Michon, chiffres clés, valeurs et stratégie Fleury Michon est un Groupe industriel du secteur de l’agroalimentaire implanté dans le bocage vendéen depuis 1905. Entreprise de taille intermédiaire (ETI), Fleury Michon compte 3 783 salariés en 2014 dont 3 408 en France. Sur le plan juridique, Fleury Michon est une société anonyme à conseil d’administration dont les membres des familles fondatrices détiennent encore 67 % du capital social. Il s’agit donc d’une entreprise familiale centenaire et indépendante. La structure capitalistique de Fleury Michon, sa taille, sa forte implantation territoriale et son histoire en font un Groupe atypique. Les valeurs du Groupe, axées sur l’ancrage territorial et le progrès social, ont été portées et transmises depuis cinq générations par les dirigeants et les membres des familles qui siègent au conseil d’administration. Le Groupe Fleury Michon génère un chiffre d’affaires (CA) de 707,1 millions d’euros en croissance continue, néanmoins disparate d’une année à l’autre, pour un résultat net de 17,9 millions d’euros (cf. tableau 9.1). L’activité du Groupe est organisée autour de trois principaux pôles d’activité : le pôle grandes et moyennes surfaces France (GMS), le pôle International et le pôle Services. Le pôle GMS représente 87 % de l’activité du Groupe avec 432,2 millions d’euros de CA et intègre les activités charcuterie libre-service (jambons supérieurs de porc et volaille, charcu- teries cuisinées), traiteur (plats cuisinés) et traiteur de la mer (surimi) (cf. figure 9.1). Ces deux dernières activités représentent à elles seules 214 millions d’euros de CA. Le pôle International contribue, lui, à hauteur de 6 % du CA, soit 39,9 millions d’eu- ros. Le pôle Services, qui comporte les activités de livraison de plateaux-repas en entreprise, la restauration hors domicile et le catering aérien, représente 7 % du CA du Groupe, soit 51,9 millions d’euros. En termes de volume, Fleury Michon a commercialisé, pour ne prendre que le marché français 92 100 tonnes en 2014. Tableau 9.1 – Chiffres clés du Groupe Fleury Michon (en millions d’euros) Activité 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Chiffre d’affaires net 532 598.2 644.6 690.9 697.9 707.1 Croissance du CA (%) - 12.40 7.75 7.18 1 1.3 Résultat net consolidé 14.8 16.6 13 17.9 16.2 17.9 Source : Documents de référence 2010 à 2014. www.scholarvox.com:PPA Pôle Paris Alternance:818608635:88833770:78.198.15.6:1546783274 Partie 4 ■ Rendre compte auprès des parties prenantes 200 Direction Générale GMS France International Service Groupe Restauration Hors Domicile Charcuterie Raymond Dolzon Régis Lebrun Régis Lebrun Régis Lebrun Traiteur Catering Plateaux-repas livrés Canada Espagne Italie Slovénie Licence savoir-faire Communication Industrie Logistique Finances Systèmes d’information Ressources Humaines Traiteur de la Mer Source : Rapport annuel 2011. Figure 9.1 – Organigramme du Groupe Fleury Michon D’un point de vue industriel, le Groupe Fleury Michon possède une plateforme logistique et quinze unités de production dont huit implantées en France et sept à l’international (cf. figure 9.2 et tableau 9.2). Sur le territoire français, six des huit unités du Groupe se situent dans un périmètre d’une vingtaine de kilomètres autour du siège social installé à Pouzauges. En effet, même si Fleury Michon s’est largement internationalisé depuis 2002, les sites de production du bocage vendéen demeurent les principaux contributeurs économiques témoins de sa proximité terri- toriale, elle-même considérée comme un élément de l’ADN du Groupe. Les 3 408 collaborateurs France du Groupe se composent pour 63 % d’ouvriers, 17 % de techniciens, 11 % de cadres, 7 % d’agents de maîtrise et 2 % d’employés (opérateurs de ligne, manutentionnaires, contrôleurs qualités, techniciens de maintenance, etc.) habi- tant à proximité des sites de production pour une très grande majorité d’entre eux. FRANCE CANADA ESPAGNE ITALIE SLOVÉNIE 1 site de production 4 sites de production CANADA ESPAGNE SLOVÉNIE ITALIE 1 site de production CAMBRAI 1 site de production PLÉLAN 1 site de production VENDÉE IMPLANTATION INDUSTRIELLE DANS 5 PAYS 15 SITES DE PRODUCTION 12 PLATEFORMES LOGISTIQUES Siège Social Plateforme logistique 6 sites de production 1 site de production Source : Document de référence 2014, p. 42. Figure 9.2 – Cartographie de l’implantation des sites Fleury Michon www.scholarvox.com:PPA Pôle Paris Alternance:818608635:88833770:78.198.15.6:1546783274 Fleury Michon ■ Cas 9 201 © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. Tableau 9.2 – Localisation des sites industriels du Groupe Fleury Michon Activité Site industriel Production France Charcuterie Chantonnay (Vendée) Jambons de volaille Charcuterie Pouzauges (Vendée) Jambons de porc Charcuterie Meilleraie-Tillay (Vendée) Aides culinaires Charcuterie Cambrai (Nord Pas de Calais) Jambons de porc Charcuterie Plélan Le Grand (Ille et Vilaine) Préparation viandes et produits de charcuterie Traiteur Mouilleron en Pareds (Vendée) Plats cuisinés Traiteur Pouzauges (Vendée) Plats cuisinés et surimi Traiteur de la mer Chantonnay (Vendée) Surimi International Traiteur Rigaud (Québec - Canada) Plats cuisinés Traiteur Murska Sobota (Slovénie) Plats cuisinés Traiteur Buñol (Valence - Espagne) Plats cuisinés et poulets rôtis Traiteur Trezzo sull’Adda (Italie) Traiteur frais Traiteur Traversetolo (Italie) Traiteur frais Traiteur Marnate (Italie) Traiteur frais Traiteur Caresanablot (Italie) Traiteur frais Source : Inspiré du document de référence 2014. Quant à la stratégie du Groupe Fleury Michon, celle-ci obéit à une volonté majeure : celle de dégager une rentabilité suffisante, source de financement, qui permet au Groupe de se renforcer sur ses différents marchés et de croître tout en restant indépendant et maître de son avenir. Cette volonté stratégique se décline uploads/Management/ cas-rse-ea 1 .pdf