Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Quand ﬁxer des objectifs ne sufﬁt plus ! Éditions d’Organisation Groupe Eyrolle

Quand ﬁxer des objectifs ne sufﬁt plus ! Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. © Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3699-2 Éric Delavallée Quand ﬁxer des objectifs ne sufﬁt plus ! Quel management pour obtenir le meilleur de ses collaborateurs © Groupe Eyrolles Sommaire Introduction ..................................................................................................................... 9 Partie 1 LE MANAGEMENT PAR LES OBJECTIFS : GRANDEUR ET DÉCADENCE Chapitre 1 Retour aux sources ................................................................................................ 17 Peter Drucker, le fondateur .......................................................................... 17 John Humble, le méthodologue ................................................................ 22 La DPPO d’Octave Gélinier .......................................................................... 23 Chapitre 2 Quand le MPO devient le management ............................................ 27 Le MPO à l’épreuve des faits ....................................................................... 27 Signe ostentatoire d’une modernité supposée ................................ 30 Hors du MPO, point de management ! ................................................ 33 Les tours de passe-passe du magicien Drucker ............................. 34 Chapitre 3 À bout de souffle ! ................................................................................................. 37 La règle plutôt que la relation de face-à-face .................................. 37 Une complexité accrue liée à l’incertitude et à l’instabilité ... 39 Une production plus immatérielle, un travail plus intellectuel ................................................................................................................. 41 Des organisations aussi transversales que verticales ................. 43 Le MPO, obsolète ................................................................................................. 45 6 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS ! © Groupe Eyrolles Chapitre 4 Non, le MPO n’est pas universel ! ............................................................ 47 Les règles ont précédé les objectifs ........................................................ 48 Un moyen de mesurer la performance parmi d’autres ............ 50 Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants ...... 51 Partie 2 LE MANAGEMENT, UNE COMBINAISON Chapitre 5 Le management par les valeurs .................................................................. 55 Valeurs et croyances ne sont pas synonymes ................................. 56 Toutes les valeurs ne se valent pas ........................................................ 59 L’importance de l’alignement ...................................................................... 60 Performance des managers : les valeurs comptent aussi ....... 62 Le management par les valeurs se démocratise ............................ 63 Management par les valeurs et MPO ne font pas toujours très bon ménage ................................................................................................... 64 Chapitre 6 Le management par les compétences ................................................ 67 Vous avez dit compétence ? ........................................................................ 67 Management par les compétences n’est pas gestion des compétences .................................................................................................. 68 S’intéresser autant à ce qui peut être qu’à ce qui est ................ 69 Une autre conception de la stratégie d’entreprise ....................... 70 Un modèle de management particulièrement adapté au monde de la recherche ............................................................................ 71 Libérer l’énergie créatrice et développer l’employabilité ....... 74 Management par les compétences et MPO ne font pas non plus toujours très bon ménage ........................... 75 D’abord un problème de pouvoir ........................................................... 76 Chapitre 7 De la contingence des modèles aux pratiques des managers ......................................................................... 79 Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l’absolu .... 79 Sommaire 7 © Groupe Eyrolles Des formes de management complémentaires, pas exclusives ......................................................................................................... 83 Effet de position et de dispositions ........................................................ 86 Conséquences au niveau du système de management ............ 88 Chapitre 8 Vers un management combinatoire ? .................................................. 91 Une logique additive ......................................................................................... 91 Une performance multidimensionnelle ............................................... 93 Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ? ... 94 Une question d’équilibre ................................................................................ 96 Partie 3 QUESTIONS DE MISE EN ŒUVRE Chapitre 9 Les facteurs clés de succès ......................................................................... 101 Équité entre contributions et rétributions ....................................... 101 À chacun son rôle ............................................................................................ 103 Une démarche plus négociée qu’imposée ..................................... 105 Chapitre 10 La rémunération des performances ................................................... 111 Contrainte ou motivation ? ......................................................................... 111 La rémunération : un facteur de motivation parmi d’autres ..................................................................................................................... 112 Des différences trop faibles pour être réellement incitatives ................................................................................................................ 113 Un pouvoir confisqué à la hiérarchie ................................................ 115 Le saupoudrage : la règle, plus que l’exception ........................ 116 Une possibilité qui donne du pouvoir .............................................. 119 Chapitre 11 La conduite du changement managérial ..................................... 121 Une affaire de comportements ................................................................ 122 Un responsable de projet moteur, pas seulement militant ...................................................................................................................... 123 8 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS ! © Groupe Eyrolles Pouvoir se projeter dans le nouveau système ............................. 125 Le management de proximité : plus résistant que militant ........................................................................................................... 127 Le syndrome de la chaussure neuve .................................................. 129 Conclusion .................................................................................................................. 131 Bibliographie ............................................................................................................. 135 Index ................................................................................................................................. 139 © Groupe Eyrolles Introduction Le terme management a probablement la même racine latine que ménagement, mot français du XVIe siècle, dérivé de ménager qui signiﬁe disposer, régler avec soin et adresse, précise Le Petit Robert. Son étymologie est plus claire que sa signiﬁcation actuelle. Il est en effet employé de multiples manières : pour qualiﬁer une activité profession- nelle (les managers font du management), un ensemble de personnes (le directeur général ne parle-t-il pas de son management ?), un corpus de connaissances ou encore des techniques. Utilisé seul, il est aussi accolé à d’autres : mana- gement des compétences, des stocks, du changement, par projet… voire « enrichi » de divers attributs ou épithètes comme situationnel, participatif, transverse, global… La liste pourrait être poursuivie sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Une chose est sûre, la profusion témoigne d’abord de la confusion. Transformer du travail en performance Le terme est tellement galvaudé qu’on oublie l’essentiel : le management est une fonction qui vise à transformer du tra- vail en performance1. En effet, nous en avons tous fait 1. Une autre manière de dire que manager, c’est utiliser au mieux des ressources humaines, techniques et ﬁnancières pour atteindre un but, déﬁnition plus cou- rante – entendez anglo-saxonne – du management. Voir, par exemple, John Scher- merhorn et David Chappell, Introducing Management, John Wiley & Sons, 2000. Traduction française : Principes de management, Village Mondial, 2002. 10 QUAND FIXER DES OBJECTIFS NE SUFFIT PLUS ! © Groupe Eyrolles l’expérience, si on peut difﬁcilement être performant sans travailler, on peut très bien travailler, même beaucoup, sans être performant. Les services les plus efﬁcaces ne sont pas forcément ceux où l’on fournit le plus d’efforts. Dans cer- tains, on s’agite beaucoup pour un résultat médiocre, des prestations dont l’utilité ou la qualité sont insufﬁsantes au regard de l’énergie dépensée. Par exemple, les rapports en tout genre que les destinataires ne lisent pas sont légion. Les réunions, où chacun se doit d’être, qui s’éternisent mais n’aboutissent pas ne sont pas exceptionnelles. Certains rituels professionnels demandent du temps et de l’énergie pour seulement « faire tourner la machine ». Faire faire et performance : deux mots clés au cœur du management. Dans un groupe d’individus, au-delà d’une certaine taille, à partir d’un certain volume d’activité…, il vaut mieux un « barreur » qu’un « rameur » supplémentaire : la performance obtenue est meilleure. Le problème n’est pas propre à l’entreprise. Deux amis organisent une fête pour l’anniversaire d’un troisième : l’un s’occupe des plats et de la boisson, l’autre de la salle, des invitations et de la musique. Pour se coordonner, ils se rencontrent régulière- ment. Mais que se passe-t-il dans le cas d’une fête plus importante à l’organisation de laquelle participent non plus deux mais dix amis ? Assez rapidement, l’un d’eux se charge de répartir le travail entre les neuf autres, de le coordonner et de contrôler qu’il est correctement réalisé. Sinon, il y a un risque non négligeable que personne ne s’occupe des dis- ques, que les convives aient beaucoup trop à boire et pas assez à manger. Introduction 11 © Groupe Eyrolles Le management est vieux comme le monde Le management n’est pas né avec l’organisation scientiﬁque du travail (OST) au début du XXe siècle, comme on le croit trop souvent. Non, Frederick Taylor1 n’est pas l’inventeur du management ! Ce dernier remonte à la nuit des temps. Les textes sumériens, grecs, romains ou égyptiens en por- tent des traces2. Le management est concomitant à l’action collective ﬁnalisée. Dès que plusieurs personnes se sont réunies pour produire un résultat qu’elles ne pouvaient atteindre séparément, dès que des individus se sont rassem- blés pour obtenir une performance supérieure à celle de chacun pris isolément, le besoin de management est apparu. Le sujet est déjà d’actualité 2 000 ans avant J.-C., au moment de la construction des pyramides en Égypte. Si le problème – transformer du travail en performance – est permanent, les solutions pour le résoudre sont, elles, contingentes : à une époque, une culture, un type d’entre- prises… Les méthodes utilisées jadis pour bâtir les pyrami- des sont aujourd’hui caduques. Les solutions retenues par une multinationale de plusieurs milliers de personnes ne sont pas judicieuses pour une PME régionale. La pertinence et l’intérêt d’une pratique de management ne se compren- nent que replacés dans son contexte, historique notamment. 1. Frederick uploads/Management/ eyrolles-quand-fixer-des-objectifs-ne-suffit-plus-pdf.pdf