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pour faire son travail, est interchangeable, a perdu toute responsabilité et to

pour faire son travail, est interchangeable, a perdu toute responsabilité et toute autonomie. Il est donc soumis à sa hiérarchie. ! La troisième phase s’inscrit dans un mouvement de recomposition du travail. Elle est caractérisée par le regroupement des opérations décomposées de la phase B. Il se dégage, chez les ouvriers, une double évolution : les ouvriers spécialisés demeurent mais il se crée une catégorie plus nombreuse d’ouvriers d’entretien très qualifiés. L’agent de maîtrise a pour rôle d’assurer le fonctionnement harmonieux des sous-groupes de travail et de veiller à ce que des tensions et des conflits n’éclatent pas. On remarque également que le pouvoir technique s’est éloigné de l’atelier et de l’entreprise, il est passé dans les mains des services d’ingénierie concevant les procédés. On est passé d’un système professionnel qui repose sur l’autonomie professionnelle de l’ouvrier qualifié de fabrication à un système technique de travail défini par la priorité accordée à un système technique d’organisation sur l’exécution individuelle du travail. A la première phase correspondait une compétence professionnelle, la troisième est celle d’une responsabilité sociale. L’homme est de plus en plus intégré à l’organisation. L’œuvre de Frederick Wilson Taylor apparaît au moment de la seconde révolution industrielle, celle du passage de la 1ère phase à la seconde phase. L’apport de Taylor est d’avoir perçu la nécessité d’une répartition nouvelle du travail par préparation du travail. Tout travail doit subir une analyse préalable qui se fera à travers une analyse minutieuse de l’existant, décomposition la plus poussée possible des gestes préalables. Taylor systématise un ensemble d’idées et de représentations dont le rôle est donc de permettre une rationalisation de son action. Chapitre III : Rationaliser le facteur humain ? L’auteur va démontrer que la rationalité n’est pas que le fait des acteurs investis du label scientifique, qu’ils peuvent se tromper et qu’elle est aussi détenue par les autres acteurs de l’entreprise. La psychologie naissante et la psycho-sociologie vont orienter les organisateurs d’abord dans la direction d’une meilleure connaissance de l’individu et du groupe. L’école des relations humaines est née d’une expérience célèbre suivie d’une grande enquête au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company. Malgré de bonnes conditions matérielles, et des avantages sociaux élevés, et bien que les salariés se disent en général satisfaits de l’entreprise, les signes de mécontentement étaient nombreux. Finalement, l’auteur était en présence d’une réaction, nommée par la suite, « Effet Hawthorne », et que l’on peut résumer en disant que les gens réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d’eux pour améliorer leur situation, surtout s’ils sont dans une faible position dans l’entreprise. Ces expériences révélèrent également l’importance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres. Une vie de groupe existait, sensible aux tensions influençant la production des ouvrières. Ce moral de groupe est également lié à la relation du groupe à l’agent de maîtrise. Il apparut donc qu’un bon agent de maîtrise devait être un animateur de groupe, avec une importante fonction d’écoute. Il est donc nécessaire de considérer le salarié comme un acteur à part entière et lui laisser exercer un certain pouvoir. L’école des relations humaines se présente comme un immense effort de connaissance du groupe. En faisant cela, elle donne la preuve qu’elle considère l’individu et le groupe comme un élément d’un mécanisme d’ensemble. Les enquêteurs de la Hawthorne sont les premiers à avoir analysé l’entreprise comme système social, c’est-à-dire, un système d’activités individuelles au sein de relations sociales privilégiées. Ils décelèrent deux types de comportements : la logique des rationalisateurs (cadres et personnes de la direction) se décompose en logique du coût et de l’efficacité. Celle des ouvriers, baptisée non-logique, relevait du sentiment, était mêlée de routines, de traditions, de signification sociale. La logique et la rationalité demeuraient entièrement du côté de la direction. Celle-ci devait intégrer dans sa rationalité le facteur humain. Le plus célèbre théoricien du courant des besoins est A. H. Maslow. Il a bâti une théorie du besoin où celui-ci est indispensable à la vie de l’être humain. Il affirme que les besoins sont hiérarchisés : un besoin supérieur ne peut être vraiment satisfait que dans la mesure où les précédents le sont. Il propose donc une pyramide des besoins. Les besoins organiques seraient globalement satisfaits dans la société actuelle, au moins au Etats-Unis et dans les pays économiquement développés. Viendrait ensuite le besoin de sécurité (sécurité du travail et de l’emploi). Le besoin d’appartenance se réalise dans les mouvements de solidarité de classe, d’identification à sa classe. Le besoin d’estime se divise en deux composantes, l’une individuelle d’estime de soi, l’autre sociale de prestige. Le besoin de réalisation de soi est celui de la réalisation totale de la personnalité, à la limite de la vocation personne de l’individu. Il représente le facteur le plus important car en lui réside la synthèse la plus totale, celle d’avoir réussi sa vie. Douglas Mc Gregor cherche à élaborer une théorie de direction, c’est-à-dire de « la manière de conduire les hommes » à travers des programmes de formation de différentes entreprises. Les principes de direction sont constitués d’un ensemble de principes indémontrables, non explicites, qui ont valeur d’absolu et qui servent de fondements aux programmes de formation. Ce n’est pas le contenu des programmes qui joue un rôle important dans la formation, mais l’idéologie des formateurs et surtout les modèles de référence. Fr. Herzberg relève deux sortes de besoins que l’homme éprouve : son instinct animal d’échapper à la douleur et son aspiration humaine à grandir psychologiquement. Ceci lui a permis de déterminer cinq facteurs de satisfaction au travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail proprement dit, la responsabilité et l’avancement, correspondant aux « facteurs valorisants » décrivant les relations de l’homme avec ce qu’il fait. Il dresse également des facteurs de mécontentement : la politique de l’administration de l’entreprise, le supérieur, la rémunération, les relations entre les personnes et les conditions de travail, correspondant aux « facteurs d’ambiance » décrivant les relations au milieu avec lequel il travaille. Herzberg part de la théorie des besoins, dont le sommet est constitué par la réalisation de soi. Il cherchera à prouver que l’homme peut et doit se réaliser dans son travail. L’humanisme en même temps que la théorie des besoins sont des doctrines qui peuvent permettre de mettre en œuvre un changement dans une organisation. Toutes les analyses convergent pour montrer que, dans les cas où une amélioration de productivité a été constatée, elle est attribuable à un changement de l’organisation plutôt qu’à une satisfaction des besoins. La restructuration du travail doit s’appuyer sur deux idées fondamentales : le desserrement des contraintes superflues et la mise en valeur des aptitudes et capacités individuelles. Il n’y pas de lien entre satisfaction et productivité mais il en existe un entre insatisfaction, turnover et absentéisme. Guy Roustang montre que les réponses aux enquêtes de satisfaction ne peuvent se comprendre en dehors d’un modèle explicatif. Il en propose un où les caractéristiques individuelles et l’environnement social de l’individu expliquent l’orientation au travail. Cette orientation au travail explique le bilan d’ensemble entre ce qui est attendu du travail et ce qui est obtenu par l’individu. C’est ce bilan d’ensemble qui explique la satisfaction.La notion de satisfaction se situe à un niveau de généralité où il s’agit de trouver un concept assez vaste pour englober une réaction elle-même très générale. On fait donc de la notion de satisfaction non pas un usage explicatif mais un instrument de connaissance et de mesure du malaise d’un groupe bien déterminé, en liaison avec d’autres instruments de mesure. Chapitre IV : De l’individu à la fonction Ecole des relations humaines et théorie des motivations ont beaucoup utilisé les concepts de participation et d’intégration pour améliorer le fonctionnement de l’organisation, plus précisément encore les difficultés d’adaptation au changement et l’existence des groupes informels. Ces groupes informels répondent à trois nécessités. Toute organisation a besoin d’échanges d’informations et de rapports entre membres, plus libres et plus simples que ceux qu’elle permet officiellement ; ensuite la motivation de ses membres se renforce et s’éprouve dans le contact direct et, de préférence hors des formes officielles. La troisième nécessité vient du groupe lui-même, pour lequel ces relations informelles servent de défense et de protection contre l’organisation. Il reste qu’un certain niveau de liberté d’échanges et de rapports paraît utile au bon fonctionnement de l’entreprise : cette liberté « assouplit donc et complète les relations bureaucratiques ». Les auteurs fonctionnalistes rendent compte d’un fait, celui de l’existence et de la survie des grandes sociétés capitalistes. Ils voient les limites de l’entrée par l’individu, ses besoins et ses motivations. Selon eux, à raisonner dans ce schéma, on ne prend pas en compte la relation de l’individu à l’organisation, on oublie les phénomènes du rôle, de la fonction du contrôle et de l’intégration. Selon l’école structuro-fonctionnaliste, tout système a des « besoins » et ses membres ajustent leurs comportements en conséquence. La question des fonctionnalistes est celle de la survie de l’organisation malgré tous les uploads/Management/ fiche-de-lecture-la-sociologie-des-organisations-de-philippe-bernoux.pdf