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Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha Chapitre 2 : I/ Notion de planific

Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha Chapitre 2 : I/ Notion de planification stratégique : A/ Définition : La planification stratégique est un processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs dans le moyen et le long terme et prévoit les moyens nécessaires pour les atteindre. Elle s’inscrit donc dans le cadre de la gestion prévisionnelle. Autrement dit, elle consiste en une réflexion sur ce qu’il convient de faire pour atteindre une situation future désirée à partir d’une situation présente. B/ Outils de la planification stratégique : 1/ La prospective : La prospective part du postulat que le futur n’est pas le prolongement du passé. Il n’existe pas un futur prédéterminé mais une série de futurs possibles conditionnés par l’action volontaire de l’entreprise. La planification, dans sa phase d’élaboration, consiste d’abord à concevoir les différents futurs possibles puis à définir des stratégies. Les actions de prospective ont ainsi pour objet d’éclairer le présent et de fonder les décisions d’aujourd’hui à la lumière de l’avenir probable et de l’avenir souhaitable. 2/ La prévision : La planification comporte aussi, dans son élaboration, une démarche prévisionnelle qui part du passé et du présent pour explorer l’avenir. La plupart des méthodes de prévision sont fondées sur l’extrapolation du passé et la corrélation entre variables. C/ Caractéristiques de la planification :  La durée : à court (1 an), à moyen (2 à 5 ans) ou à long terme (5 à 10 ans) ;  Le domaine : elle peut s’appliquer à une fonction de l’entreprise, à un projet ou à l’ensemble de l’entreprise ;  L’organisation : elle peut être organisée d’une façon formelle ou informelle et de façon plus ou moins détaillée selon la taille et la nature de l’entreprise. II/ Processus de la planification : Economie Organisation Administrative des Entreprises - 1 - Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha A/ Le diagnostic : C’est la base indispensable à toute planification, il répond à la question : « qui est notre entreprise ? ». Le diagnostic consiste à analyser l’entreprise (diagnostic interne) et son environnement (diagnostic externe). 1/ Le diagnostic interne : (analyse de l’entreprise) a/ Définition et utilité : Le diagnostic interne consiste à analyser l’E/se afin de déterminer ses points faibles et ses points forts. Les points forts de l’entreprise seront ses facteurs de compétitivité qu’il faudrait bien les exploiter, alors que les points faibles seront les facteurs de non compétitivité qu’il faut corriger pour être compétitive. Les éléments de force ou de faiblesse de l’entreprise peuvent concerner plusieurs domaines : Domaines de force ou de faiblesse Les indicateurs de force ou de faiblesse de l’entreprise Economie Organisation Administrative des Entreprises - 2 - Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha Commercial - Taux de couverture du marché, - Part de marché détenue, - Taux de marge par produit, - Degré de différenciation du produit, - Fidélité de la clientèle, - Importance du service après vente, Technique - Capacité de production, - Taux d’utilisation de la capacité, - Age des équipements, - Qualification de la main d’œuvre, - Degré d’automatisation (flexibilité), - Monopole technique, Recherche et développement - Nombre de brevets déposés, - Recours à de nouvelles mat. prem. - Dépenses en recherches et développement, Organisation - Type de structure, - Degré de décentralisation, Social - Degré d’intégration du personnel, - Méthode de motivation du personnel, - Niveau de qualification, - Démographie de l’entreprise, Financier - Volume des fonds propres, - Niveau d’endettement, - Bénéfice, - Capacité d’autofinancement, - Taux de marge, b/ Outils d’aide au diagnostic interne : 2/ Le diagnostic externe : a/ Définition et utilité : Le diagnostic interne doit être complété par l’étude de l’environnement de l’entreprise. Le diagnostic externe consiste à analyser l’environnement de l’entreprise afin de déterminer les opportunités (les occasions favorables) qu’il faudrait exploiter et les menaces (les risques) qu’il faudrait éviter. Economie Organisation Administrative des Entreprises - 3 - Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha Domaines d’opportunités ou de menaces Indicateurs d’opportunités ou de menaces Clients - besoins, évolution démographique - quantité consommée par habitant, - taille Fournisseurs - nombre et taille des fournisseurs, - produits vendus, Concurrence - nombre et taille des concurrents b/ Outils d’aide au diagnostic externe :  la courbe du cycle de vie de l’entreprise : ce cycle se décompose en cinq stades : études de conception, lancement, expansion, maturité et déclin. La stratégie doit donc s’adapter à chaque stade du cycle de vie de l’entreprise  la matrice BCG (Boston consulting Group) : le problème stratégique selon ce modèle consiste à mieux organiser et à diversifier le portefeuille d’activités de l’entreprise. Ce modèle permet l’établissement d’une matrice BCG qui permet d’agencer les activités d’une entreprise en quatre ensembles homogènes : Cette matrice doit amener à composer le portefeuille des produits de l’entreprise de « vedettes » et de « vaches à lait ». B/ Plan stratégiques et plans opérationnels : 1/ Plan stratégique : Une fois le diagnostic est réalisé, la seconde étape consiste à élaborer un projet d’entreprise, c-à-d une synthèse des choix fondamentaux pour les années à venir. Le plan stratégique fixe les objectifs généraux à atteindre à moyen terme (5 ans) et permet de répondre à la question : « Que faire et où aller ? » 2/ Plans opérationnels : La 3ème étape de la planification consiste à traduire le plan stratégique en programmes d’actions à court terme. Ces programmes concernent les principales fonctions de l’entreprise (commerciale, technique, financière et sociale). Economie Organisation Administrative des Entreprises - 4 - Niveau : 2 S.E. Prof. : Mme Loubna Mechyakha Les plans opérationnels (ou programmes d’action) concrétisent donc la stratégie en répartissant les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction. Ils répondent ainsi à la question : «Comment y aller ? » C/ Les budgets : Un budget est une prévision chiffrée de tous les éléments d’un programme. C’est la traduction (l’expression) financière des plans opérationnels, il est généralement annuel. D/ Contrôle des réalisations : C’est la dernière étape de la planification qui a pour but de répondre à la question : « à quel point les objectifs ont-ils été atteints ? ». Le contrôle doit donc être assuré pour comparer les réalisations aux prévisions. Si des écarts apparaissent, il faut : 1. Identifier leurs causes d’écart (internes ou externes) ; 2. Imputer les responsabilités ; 3. Porter les actions correctrices nécessaires ou réviser les plans d’action. Le contrôle s’exerce à deux niveaux :  au niveau de l’exécution : pour le suivi des programmes d’action ;  au niveau de la direction générale : pour le suivi du plan stratégique. III/ Avantages et limites de la planification : Avantages de la planification : 1. elle favorise des activités réfléchies et méthodiques. Tous les efforts sont orientés vers les résultats visés (…) 2. elle souligne la nécessité de changements pour l’avenir. La planification aide le responsable à percevoir les possibilités qui s’offrent pour l’avenir et à appréhender les domaines majeurs où il sera possible de s’engager (…) 3. elle répond à des questions du type : « que se passerait-il si … ? » ( …) exemples de question type : Qu’arriverait- il à nos employés si nous procédions à l’automatisation de la chaîne de fabrication 27 ? Comment évolueraient nos ventes si on refusait les commandes inférieures à 50 DH ? (...) 4. elle fournit une base de contrôle (...) on détermine les dates de démarrage et d’achèvement de chaque activité et on fixe des normes de réalisation. 5. elle intensifie et équilibre l’utilisation des équipements (employer à plein les installations existantes de l’entreprise) ; Inconvénients de la planification : 1. elle est limitée par la précision des informations et l’incertitude des faits à venir ; 2. elle coûte trop cher 3. Elle se heurte à des obstacles psychologiques. Un obstacle omniprésent est que les individus se soucient plus du présent que de l’avenir. On préfère le présent qui est plus sûr 4. elle étouffe les initiatives : certains estiment qu’elle contraint les dirigeants à une exécution rigide de leur travail. 5. elle retarde l’action. L’application soudaine de situations inhabituelles exigent des décisions immédiates. Source : G. Terry et S. Franklin, Les principes du management, Economica 2006 (texte adapté) Economie Organisation Administrative des Entreprises - 5 - uploads/Management/ chapitre-2 8 .pdf