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LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Gérard Hiet Auditeur : 211691Z gerard

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O. Gérard Hiet Auditeur : 211691Z gerard.hiet@wanadoo.fr Cours C1 Organisation et Systèmes d’Information Développement des Systèmes d’Organisation Eliyahu M. Goldratt & J.Cox LE BUT Un processus de progrès permanent AFNOR SOMMAIRE Biographie de l’auteur Postulats Hypothèses Démonstration Résumé de l’ouvrage et principales conclusions Discussion et critique Actualité de la question Bibliographie complémentaire DSO/C1//GHI 1/34 1- Biographie de l’auteur Conseiller en management de renommée internationale. C’est avant tout un agitateur d’idées. Pourfendeur des idées reçues, il engage les dirigeants à remettre en cause les pratiques et le mode de pensée conventionnel qui font obstacles au progrès. Bachelor of Science degree de Tel Aviv University Masters of Science et Doctorate of Philosophy de Bar-Ilan University 1982 – Actionnaire principale d’une entreprise de développement de logiciel 1986 - fonde l'Avraham Goldratt Institute Aujourd'hui, l'Institut regroupe les pratiquants et experts en Théorie des contraintes (TOC). Il est connu à travers le monde et dispose de 14 bureaux sur 6 continents. La TOC s'applique dans des secteurs aussi divers que l'industrie, les services, l'administration, la défense, l'éducation et la santé. Auteur des bestsellers "The Goal", "It's Not Luck" et "Critical Chain". Bibliographies : • GOLDRATT Eliyahu. M., [1981], "The Unbalanced Plant", American Production and Inventory Society, International Conference Proceedings, Octobre. • GOLDRATT Eliyahu. M. and COX Jeff, [1984], The Goal : Excellence In Manufacturing, North River Press, Croton-on-Hudson, New York. • GOLDRATT Eliyahu. M. et COX Jeff, [1986], Le but : l'excellence en production, AFNOR gestion, Paris. • GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1986], The Race, North River Press, Croton-on- Hudson, New York. • GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1987], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 1, octobre/novembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. • GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 2, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. • GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1988], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 3, août/septembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. • GOLDRATT Eliyahu. M. and FOX Robert E., [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 4, février/mars, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. • GOLDRATT Eliyahu. M., [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 5, juillet/août, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. • GOLDRATT Eliyahu. M., [1990], What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented ? North River Press, Croton-on-Hudson, New York. • GOLDRATT Eliyahu. M., [1990], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 6, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut. DSO/C1//GHI 2/34 • GOLDRATT Eliyahu,[1990], The Haystack syndrome, Sifting information out of the data ovean - ed : Gower Publishing Co. • GOLDRATT Eliyahu. M. and Cox Jeff, [1992], The Goal : Supplement to the revised edition, Gower, Aldershot, Angleterre. • GOLDRATT Eliyahu M., [1994], It's not luck, Gower, Aldershot, Angleterre. • GOLDRATT Eliyahu, [1997], Critical Chain - ed : North River Press, Etats Unis • GOLDRATT Eliyahu, SCHRAGENHEIM Eli, PTAK Carol A. [2000], - Necessary but not sufficient - ed : North River Press, Etats-Unis • GOLDRATT Eliyahu, [2002], Réussir n'est pas une question de chance - ed : AFNOR, Paris, France • GOLDRATT Eliyahu M, [2002], Critical chain, La chaîne critique - ed : AFNOR, Paris, France • GOLDRATT Eliyahu, COX Jeff, [2002] Le but, un processus de progrès permanent - ed : AFNOR, Paris, France • GOLDRATT Eliyahu, [2003], Un an pour sauver l'entreprise - ed : AFNOR, Paris, France • GOLDRATT Eliyahu & Jeff Cox, [2004], The Goal, A process of ongoing improvement - ed : North River Press, USA. DSO/C1//GHI 3/34 2-Postulats Principe premier, indémontrable ou non démontré dont l’admission est nécessaire pour établir une démonstration. Le premier postulat est basé sur le volontarisme Quand on veut on peut. Le courage et la volonté d’entreprendre permettent de vaincre les obstacles et de réussir tout ce que l’on entreprend. Il n’ y a pas de situation désespérée, ni de fatalité ou cette fatalité peut être renversée. Après avoir défini l’objectif, avec un peu de bon sens, le rassemblement de toutes les forces disponibles et beaucoup de courage il y aucune raison de ne pas obtenir le résultat souhaité et de le dépasser . La recherche de la performance doit être permanent car l’amélioration es performances est illimité. le leadership est indispensable pour bousculer les obstacles et mettre en place le changement. Le héros par sa motivation, sa volonté entraîne son équipe. Il rassemble les énergies et les idées qui permettent d’élaborer et de mettre en place des solutions qui font progresser vers le but.. Par son charisme, sa volonté et son énergie il est un exemple à suivre. La dynamique est communicative. Il faut garder ses doutes pour soit et rassembler toutes les forces pour trouver les solutions qui résolvent le problème posé. La clé est le management ou plutôt les managers. Toutes les actions sont élaborées et mises en place par des personnes ayant un certain niveau de responsabilité hiérarchique. Le plus petit niveau étant le contremaître ou le chef d’atelier. Les opérateurs n’apparaissent pas et sont considères comme des exécutants qui obéissent de façon mécanique, une composante des machines. . Le seul levier de mobilisation évoqué est la modulation du système de prime qui doit être élaboré de la meilleure façon possible pour atteindre une modification des comportements. Il n’y n’a pas de relation de pouvoir dans l’entreprise. Il n’y a que des bonnes volontés qui collaborent dans le même sens. Il n’y aucun freinages ni aucune intervention pour un intérêt individuel mais chacun collabore équitablement en fonction de sa spécialité et de ses compétences. Tout le monde a les mêmes intérêt dans l’entreprise celui de faire réussir l’entreprise. Si vous reconnaissez la situation (personnes, comportements, stéréotypes, préjugés, mode de communication), c’est que la situation est vraie. Et si on est en en accord sur la situation vous ne pouvez qu’accepter ma démonstration et ce que je vous montre . 3-Hypothèses Proposition résultant d’une observation ou d’une vérification ou d’une intuition et devant faire l’objet d’une vérification Certaines hypothèses sont clairement exposées dans l’introduction par l’auteur. science et éducation La démarche scientifique peut s’appliquer autre part que dans les laboratoires et être mis en oeuvre par d’autres personnes que les scientifiques. Elle ne nécessite que du bon sens et de la méthode. Elle repose sur le cycle : observation de faits, hypothèses, vérification des hypothèses. C’est une démarche systémique avec boucle intégrée. La méthode est identique quelque soit les champs d’application (scientifique, technique, philosophique, humaine). Elle repose non pas sur la production de réponse mais sur le questionnement (approche socratique). Elle est applicable à tous les niveaux du particulier au général (machine, management).. DSO/C1//GHI 4/34 Dans le prolongement de cette approche scientifique, l’éducation ne peut se concevoir que dans l’expérimentation. L’acquisition de savoir faire et de savoir être ne peut se faire que dans une confrontation avec la pratique le progrès vient de la remise en question de ce qui est établi. Les règles et procédures acceptées trop facilement formatent les comportements et empêche de voir les évidences. Il faut prendre du recul et avoir un esprit critique . L’élément clé de tout problème est le comportement. la technique de gestion des flux basées sur la Théorie des Contraintes TOC est la solution qui va vous permettre d’améliorer vos résultats. Cette théorie peut être généralisée à toutes les situations de management. l’efficacité du travail en équipe La résolution des problèmes n’est optimisé que dans une approche transdisciplinaire. C’est par l’échange des informations et la créativité issues de groupes inter-fonctionnelles que peuvent émerger des solutions innovantes et adaptées au contexte que ce soit dans l’optimisation de la gestion de production ou la recherche d’un avantage compétitif par élaboration d’une offre commerciale originale. 4-Démonstration La démonstration repose sur : la description d’une démarche qui mène à la réussite. L’auteur décrit une situation très positive ou le héros après quelques difficultés atteint le succès. Cela est plutôt bon pour le moral et peut présenter un intérêt pour le lecteur, une sorte de mode d’emploi pour réussir à solutionner ses problèmes et améliorer les performances de son entreprise la simplicité. L’ouvrage est un roman simple et facile à lire. Il ne rebute pas le lecteur ce qui lui permet de mieux adhérer à ce qui est exposé. Il s’adapte au manager pressé qui veut conjuguer travail et détente la constante référence à la science et la philosophie qui étaye la crédibilité et la valeur de la démarche la prise du lecteur a témoin. La démarche est explicitement exprimé dans l’introduction. C’est au lecteur de juger. L’identification. C’est le mécanisme principal de la démonstration. L’auteur invite le lecteur à s’identifier au personnage principal par : o le choix de sa cible, le manager qui correspond à la classe socio-économique du lecteur o la description des situations techniques o les stéréotypes : description des personnages, relation inter-fonction, recettes de uploads/Management/ cnam-dso-resume-du-roman-le-but.pdf