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UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIX-MARSEILLE III Faculté d’Economie Appliquée DESU C

UNIVERSITE PAUL CEZANNE / AIX-MARSEILLE III Faculté d’Economie Appliquée DESU Coaching FICHE DE LECTURE COACHING D’ORGANISATION, Outils et pratiques Michel MORAL & Sabine HENRICHFREISE Nicolas BOULOGNE Katia GARCIA Viviane ROSSANO - BEAUDOIN Samira ZERKANE Enseignante : Patricia PARANQUE Septembre 2011 2 I Biographie des auteurs 1 – 1. Michel MORAL Michel MORAL est né en 1945. Il est diplômé de l’Ecole Centrale de Paris et docteur en psychologie. Il est coach, coach d’équipe et d’organisation, superviseur de coachs, psychothérapeute, enseignant et formateur. Il a travaillé pendant 33 ans chez IBM, dont les 12 dernières années à des postes de direction à l’international. Il est membre actif de l’International Coach Federation (ICF) et travaille en lien avec plusieurs cabinets de coaching dont International Mozaik, AlterHego, AxisMundi, Trajectives, Eurotriade. Il est auteur et coauteur de plusieurs ouvrages : MORAL Michel, Le manager global : comment piloter une organisation multiculturelle, Paris, Dunod, 2004 (avec ANGEL Pierre, 2006). MORAL Michel, ANGEL Pierre. Coaching : outils et pratiques. Paris, Armand Colin, 2006 (avec GIFFARD Michel, 2007). GIFFRAD Michel, MORAL Michel. Coaching d’équipe : outils et pratiques. Paris, Armand Colin, 2007 (avec HENRICHFREISE Sabine, 2008). MORAL Michel, IOVANE-CHESNEAU Marie Luce, Belle-mère ou marâtre : quel rôle pour la femme du père. Paris, Châtelet, 2008. MORAL Michel, ABBOTT Geoffrey, The Routledge Companion to International Business Coaching. London, Routledge, 2008. MORAL Michel, Blessure de l'âme, Paris, Amalthée, 2008. 1 – 2. Sabine HENRICHFREISE Sabine HENRICHFREISE est née en 1962. Elle est docteur en droit, ancienne avocate en Allemagne et en France. Elle intervient comme coach spécialisée dans le coaching des organisations multinationales, enseignante et formatrice. Après un début de carrière dans l’administration en Allemagne, elle a occupé des postes de direction juridique et de ressources humaines dans une multinationale basée à Paris. Elle siège au conseil d'administration d'ICF France. Elle a suivi différentes formations portant sur la dynamique de grands groupes - Open Space et World Café. Elle a été formée au coaching par International Mozaik. 3 II Mots clefs et sommaire de l’ouvrage 2- 1. Mots-clefs Coaching d’organisation, changement, sous-systèmes, homéostasie, insiders, outsiders 2- 2. Sommaire de l’ouvrage Introduction 1ère partie - La notion d’organisation 1. Les théories des organisations 2. Processus collectifs dans les organisations 3. Notion de style d’organisation 4. Exigences du monde actuel et formes futures de l’organisation 2ème partie - Techniques et outils 1. Le coaching d’organisation : rôles 2. Le coach d’organisation comme membre d’une équipe 3. La posture du coach d’organisation 4. Le processus du coaching d’organisation 5. La stratégie du changement organisationnel 6. Les outils du coaching d’organisation 7. Mise en œuvre des outils 8. Conclusion 3ème partie - La pratique du coaching d’organisation 1. Le cas 2. L’équipe de coachs 3. Le démarrage du coaching par des actions concrètes 4. Le déroulement des séminaires 5. Au-delà des séminaires, les liens entre les différentes actions 6. Le quatrième séminaire : au bord de l’échec ou les prémisses du succès 7. La suite du coaching de l’organisation 4ème partie - La formation du coach d’organisation 5ème partie - Les perspectives du coaching d’organisation 1. Utilisation de la technologie 2. Recherche théorique et pragmatique 3. La théorie de la périphérie 4. Le chaos créatif et l’intelligence collective 5. L’impasse 4 III Synthèse Les évolutions sociales, culturelles et économiques au niveau mondial, entrainent les organisations1 à s’établir en groupes transnationaux. En effet, en vue de diminuer les coûts, il n’est pas rare que des délocalisations s’opèrent vers des pays où la main d’œuvre est moins chère. Ceci est facilité par les technologies de l’information et de la communication qui comblent virtuellement l’éloignement géographique des structures. C’est dans ce contexte que se développe le coaching d’organisation2, et M. MORAL et S. HENRICHFREISE nous exposent après quelques éléments de théorie, l’exemple de la société You, entreprise internationale cotée en bourse, représentée dans une vingtaine de pays, et qui emploie 30 000 personnes à travers le monde. A partir de la description de ce coaching d’organisation nous avons dégagé quatre points importants à développer : la posture du coach d’organisation, les étapes qui prédéterminent la mise en œuvre du coaching d’organisation, les outils utilisés, ainsi que le phénomène des insiders-outsiders en lien avec la résistance au changement, ou l’équation de l’homéostasie. Posture du coach d’organisation Le coaching d’organisation se distingue des autres formes de coaching dans la posture des intervenants – et non dans les outils utilisés –. Le coach d’organisation ne répond pas à une question, il l’ausculte afin d’amener l’organisation à trouver par elle-même les solutions les plus appropriées pour la résolution de ses problèmes. La solution se résumant parfois à se poser les vraies questions (Cf. chapitre 2.3 – La posture du coach d’organisation - page 41-43). Pour cela, le coach d’organisation adopte diverses postures déclinées en 3 phases : Phase 1 : Analyse de la demande Le coach d’organisation doit être capable d’avoir : - un esprit d’analyse pour répondre à une demande explicite et technique et à en identifier sa source ; - une vision large et distanciée afin de ne pas écarter les enjeux, obstacles et implications auxquels l’organisation est confrontée ; - une aptitude relationnelle et un penchant motivateur face à un client dont la résistance au changement est perceptible ; 1 « Une organisation est un ensemble de personnes dont les actions sont coordonnées en vue d’atteindre un but » (p.15) 2« Le coaching d’organisation est centré sur les interactions ou ensembles d’interactions au sein de l’organisation et couvre en particulier l’agencement des relations hiérarchiques, les mécanismes de coopération et de décision, les dynamiques groupales, le leadership, les normes et cultures organisationnelles et enfin, le changement » (p.11) 5 Phase 2 : Elaboration des solutions C’est avec une posture parfaitement neutre qu’il laissera l’organisation décider des solutions à mettre en place. Son travail consistera dans cette phase à développer les compétences de l’organisation à élaborer ses propres solutions. Le coach d’organisation ne peut imposer, il suscite, voire provoque la démarche de changement. Phase 3 : Accompagnement Le client doit avoir une connaissance précise et claire des positions du coach d’organisation : « ses positions éthiques, déontologique, méthodologiques ainsi que ses références conceptuelles doivent être parfaitement claires, explicites et explicitées au client ». C’est ainsi que par un travail interactif, le coach accompagnera l’organisation dans la mise en place des solutions. « L’organisation vit, l’accompagnement suit et vice- versa ». (Cf. page 96) « Le coach d’organisation est à la fois acteur et spectateur de son travail qu’il évalue en permanence à l’aune des objectifs de son client ». (Cf. page 56) Les étapes pré-déterminantes à la mise en œuvre d’un coaching d’organisation 1. Premier entretien : La demande Dans la plupart des cas, la demande est liée à un projet stratégique, ou à un projet de changement structurel, ou encore à une décision de changement de la culture d’entreprise. La demande est vivante, elle avance avec le projet. Le coach d’organisation doit non seulement répondre à une demande mais aussi identifier la « demande véritable », celle-ci se décline à 3 niveaux : - comprendre, connaitre, se connaitre - créer, construire, concevoir, prévoir - exécuter, mettre en œuvre A chaque niveau correspondent des outils. C’est après le premier rendez vous que se fait l’analyse de la demande. 2. Questionnement, stratégie et outils La demande étant complexe, un questionnement de fond est nécessaire pour la clarifier et élaborer toutes les options stratégiques possibles, ainsi que les outils qui pourront être utilisés. Le choix et l’orientation méthodologique des coachs se fait en fonction du style d’organisation. Le style prend en compte la vision moderne selon laquelle les 4 mécanismes collectifs interagissent : les objectifs, la culture, la technologie et la structure (le coaching va agir sur un ou plusieurs des 4 sous systèmes, sur celui qui est le plus perméable à l’idée du changement, en effet, si l’un est durablement modifié les autres suivront). 6 3. Deuxième entretien : choix de la stratégie C’est lors du deuxième entretien avec le DRH que de nombreuses questions sont discutées (notamment la mise à plat des obstacles) afin de définir la stratégie qui sera choisie. 4. L’équipe Ayant tous ces éléments, Katharina, la méta-coach, peut désormais faire le choix des coachs qui vont travailler avec elle dans ce projet en trouvant la bonne complémentarité dans les compétences. Puis, lors de la première réunion est fait le choix des modalités de rémunération, ainsi que le mode de supervision choisit par l’équipe des 5 coachs. Ces derniers, au-delà de leur supervision en cours, décident pour ce projet une auto – supervision, avec des points de vigilance particuliers. Enfin, ils abordent les critères de succès et chacun s’engage sur une éthique comportementale définie par les « sept voies royales » qu’il nous semble important de noter (p.78) : - Eviter le piège de l’hypothèse unique sur la situation - Suspendre ses jugements, questionner ses propres certitudes, et favoriser une ambiance d’apprentissage permanent - Encourager le dialogue direct et créatif au lieu de faire circuler la frustration uploads/Management/ coaching-d-organisation-de-moral-henrichfreise-boulogne-et-al-2011-pdf.pdf