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Conduire son Plan Stratégique « Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchi

Conduire son Plan Stratégique « Quand je suis pressé, je me pose et je réfléchis ». La nouvelle ère de la globalisation accélère les échanges, raccourcit le cycle de vie des produits, accroit chaque jour la concurrence. Aujourd’hui leader sur son marché, l’entreprise peut se voir évincée demain. Elle est conduite à des changements désormais permanents afin de s’adapter aux nouvelles règles économiques. Dans ce contexte, la planification stratégique est une phase incontournable du lancement d’année. 1- Le contexte La ligne stratégique de l’entreprise établie généralement pour trois ans doit être réajustée chaque année, suivie par l’établissement d’un plan tactique et opérationnel. Seules les entreprises qui mettent en place les outils d’analyse stratégique et tactique efficaces tirent leur épingle du jeu face à la violence des mutations économiques. Ce processus implique la participation et la cohésion du comité de direction dans la conduite du changement. La planification stratégique se décline sous trois formes : la conduite du Plan stratégique passe d’abord par une vision stratégique, déclinée sous forme tactiques et opérationnel dans le Plan d’Actions Commercial et le Plan de Compte pour les comptes ou marchés stratégiques. Le Plan Stratégique Le Plan Stratégique de l’entreprise conduit au niveau du comité de direction définit les orientations de l’entreprise, la Mission, la Vision, les Buts. Défini généralement sur trois ans, le Plan Stratégique est réajusté chaque année. Le Plan d’Actions Commercial (PAC) D’ordre tactique et conduit par l’équipe commerciale, le Plan d’Actions Commercial définit la manière d’exécuter le plan stratégique, de façon à atteindre les objectifs. Le Plan d’action commercial est défini systématiquement chaque année. Le Plan de Compte ou marché. Le Plan de Compte est dédié aux comptes stratégiques (ou marché) de l’entreprise. En ligne avec la vision stratégique de l’entreprise et tactique du PAC, il délivre un Plan d’actions opérationnel. Si le recensement de l’état des lieux est réalisé en interne, avec un éventuel soutien externe, la conduite de ces trois plans se réalise par sessions de 2 jours avec les parties prenantes. Un modérateur externe doté d’une méthode éprouvée apportera la productivité nécessaire à la dynamique du groupe. Vous trouverez ci-dessous les grandes lignes de la méthode 3X3 éprouvée dans le pilotage de plans stratégiques, tactiques et opérationnels. Le modèle se décompose selon 3 phases Connaître le contexte, construire le plan, concrétiser le plan. Chaque phase est décomposée en 3 étapes définies ci- dessous 2- Le choix de la méthode Que ce soit pour le plan stratégique le l’entreprise, le plan d’action commercial ou le plan de compte, notre méthode 3X3 s’appuie sur la pyramide de DILTS et le modèle d’Hermagoras. 1- Préparation La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la direction. Quelles sont les échéances, qui est concerné, quelle méthode utiliser, avec qui le faire, pour quels groupes de travail ? 2- Etat des lieux Avant toute chose, il est nécessaire de faire un état des lieux afin de comprendre la situation présente. A qui a- t-on vendu, quels sont nos principaux clients, qu’ont-ils acheté, combien, quand, où, comment ? Cette phase sera d’autant plus rapide que l’entreprise se sera dotée d’un tableau de pilotage adapté. L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettront de se « Bench marker » au marché. 3- Analyse des écarts Muni des éléments d’informations adéquats, les groupes de travail procèdent à une analyse qualitative et quantitative par rapport aux objectifs afin de mesurer les écarts et les nouvelles orientations du marché. Cette phase permet de répondre au Pourquoi nous en sommes là, comment s’oriente le marché et quelles sont nos capacités à nous y adapter. 4- Etude des opportunités Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché avec les outils de sélection de type SWOT, PIMS, … Cette phase prend en compte l’analyse des risques et menaces de l’évolution de l’environnement, de la réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires. La phase d’analyse débouche sur une sélection qui qualifie la proposition de valeur et les orientations retenues parmi les multiples possibilités. Elle met en œuvre des outils de sélection de type Domaine d’Activité Stratégique du BCG, matrice de Porter, Forces compétitives ABC de Mc Kinsey, A.D Little, Benchmarking de Clarkke & Brennan, analyse du SRI. 5- Choix stratégiques La sélection des opportunités oriente vers une vision claire ; des valeurs partagées ; une mission explicite, un but décliné sous formes d’objectifs et de chantiers stratégiques. Les choix stratégiques répondent au Pour quoi et Pour Qui le faire. 6- Choix tactiques L’entreprise en fonction de ses capacités et des chantiers sur lesquels l’organisation entend se concentrer met en œuvre les choix tactiques afin de réduire l’écart entre la situation où l’organisation se trouve, et celle qu’elle entend atteindre. Les choix tactiques répondent au comment le faire. Le projet s’accompagne de l’identification de la nouvelle structure et du « Business Model » associé afin de définir les attributs de sa proposition de valeur et d’adapter son savoir-faire et ses compétences. 7- Plan d’actions Le plan tactique est décomposé selon un plan d’actions en fonction de Qui fait Quoi, Quand, comment et avec quels moyens. 8- Mettre en œuvre La phase d’exécution détaillée selon les fonctions (force de vente, Ressources Humaines, produits, projets) peut s’accompagner d’un programme de conduite du changement ou de formation. 9- Le suivi, une étape indispensable Seul un suivi rigoureux du Plan garantit son efficacité. Pour débuter, concentrez-vous sur quatre chiffres-clés. La rentabilité, le contrôle de l’activité, le contrôle fonctionnel, le respect des délais. Si nécessaire, envisager la mise en place d’un tableau de bord mieux adapté (Courbe en S, Balance scorecard Le détail de la méthode 1- Préparation La conduite d’un Plan Stratégique procède d’une volonté de la Direction Générale. La Direction convient avec le consultant des objectifs attendus, de la nature des travaux et des investigations de chacun des plans. Elle définit les participants aux groupes de travail, les échéances, la méthode utilisée et la planification des opérations. 2- Etat des lieux Ce diagnostic est, dans un premier temps, d’ordre interne afin de recenser le chiffre d’affaire et marge par ligne de produits, marché, clients, géographie, canaux de distribution ; le nombre de commandes en volume, unités d’œuvre marché, client, géographie, canaux de distribution. La valeur moyenne des commandes, renouvellement, progression des principaux clients. Le diagnostic porte également sur un passage en revue du fonctionnement interne de l’organisation (Nombre d’affaires gagnées, traitées, perdues, abandonnées) et la productivité commerciale (opérations marketing, Nombre de leads, propositions, visites, résultat par commercial, cycle de vente), l’état des relations de l’écosystème, l’état des relations fournisseurs (commandes passées, cycle d’achat, accords). L’entreprise recueille dans cette phase les données qui lui permettra de se « benchmarker» au marché. Le recensement externe porte sur les grandes tendances du marché, les habitudes d’achat des clients et leur comportement, l’évolution de la concurrence de leur offre et de leur positionnement. 3- Analyse des écarts L’analyse de l’état des lieux par rapport aux objectifs dégage une orientation de l’entreprise face à son marché en termes de part de marché (croissance CA), de rentabilité (croissance marge, valeur moyenne des commande), de productivité (CA par vendeur, par unité de production). Le paramètre temps est pris en considération (évolution du cycle de vente, ration commandes/leads, temps de décision, fidélité client, réassort, upside, délai de recouvrement. Dans la phase d’analyse des risques, on utilise l’outil PESTEL pour qualifier les risques auquel l’entreprise est confrontée, d’ordre Politique (régulation, dérégulation), Economique (outsourcing, tarification, nouveaux modèles de distribution), Social (temps de travail, vieillissement, culturel…) Technologique (innovation, sourcing nouvelles annonces constructeurs), Environnemental (Ecologie), Légal (nouvelles règlementation telles que Sarbane Oaxley) 4- Etude des opportunités Muni des résultats du diagnostic, le groupe de travail élabore au sein d’un atelier, une analyse comparative de sa situation face au marché. Le SWOT est un outil puissant d’audit et de décodage pour identifier les forces (strenghs) et faiblesses (weakness) internes de l’entreprise, ainsi qu’une analyse externe afin de comprendre les menaces (Threats) et les opportunités (Opportunities) auxquelles l’entreprise est confrontée. Les forces et faiblesses de l’entreprise peuvent se décliner sur l’offre produit, le niveau de service (délai, qualité…), les alliances, la relation client… Les contraintes du marché et des menaces de l’environnement concurrentiel sont classées selon le schéma de Porter (Intensité de la concurrence, Nouveaux entrants, Pouvoir de négociation des clients, Pouvoir de négociation des fournisseurs, Produits de substitution). Les outils du BCG (Vache à lait, Vedette, dilemme, poids mort) sont utilisés pour l’analyse de la gamme de produits La matrice ABC de Mc Kinsey est le support d’analyse et la segmentation clientèle et des opportunités des domaines d’activités sectoriels. Quelles sont les opportunités en synergie avec l’activité ? Quelles offres ont leur place sur le marché, quelles sont les valeurs ajoutées, quelles sont nos différenciations face à la concurrence ? Ces deux outils conduisent à exclure, atténuer, renforcer ou créer de nouvelles lignes. On compare ensuite les différents scénarios selon une table multicritères en uploads/Management/ conduire-son-plan-strategique.pdf