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ISCAE Année universitaire Master en Contrôle de gestion 2002-2003 Mémoire de fi

ISCAE Année universitaire Master en Contrôle de gestion 2002-2003 Mémoire de fin d’études : Travail élaboré par : ► Mme Bouchfaa Safaa Encadré par : ► Mr Boumesmar Mohamed «ISCAE» ► Mr Khayatei Houssaini Saâd « Chef de département commissionnement et contrôle budgétaire à Méditelecom » INTRODUCTION ________________________________________________ 6 PREMIERE PARTIE_____________________________________________ 10 ANALYSE DES PROCESSUS DE LA DIRECTION CENTRALE COMMERCIALE. _______________________________________________ 10 INTRODUCTION _______________________________________________ 11 SECTION 1 : PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT DES DISTRIBUTEURS A.DEFINITION DES INTERVENANTS DANS LA DISTRIBUTION DES PRODUITS ET SERVICES DE MEDITELECOM _____________________________________________ 12 A.1.Présentation de la Direction Distribution et de la Direction des Opérations Territoriales ____________________________________________________________ 12 A.1.1.La Direction Distribution _____________________________________________ 12 A.1.2.La Direction des Opérations Territoriales ________________________________ 13 A.2.Les ventes par canaux directs____________________________________________ 14 A.2.1.Force de vente directe________________________________________________ 15 A.2.2.Own shops ________________________________________________________ 15 A.3.Les ventes par canaux indirects __________________________________________ 16 A.3.1.Les distributeurs ____________________________________________________ 16 A.3.1.1. Magasins propres______________________________________________ 17 A.3.1.2. Franchisés ___________________________________________________ 17 A.3.1.3. Sous-agents __________________________________________________ 17 A.3.1.4.Circuits alternatifs _____________________________________________ 17 A.3.2.Les grandes surfaces_________________________________________________ 18 A.3.3.Les Distributeurs Spécialisés __________________________________________ 18 B.ANALYSE DU PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT _______________________ 18 B.1.Définition des principales commissions ____________________________________ 18 B.1.1. Commissions Post-payé______________________________________________ 18 B.1.2. Commissions Pré-payées_____________________________________________ 19 B.2.Liquidation des commissions ____________________________________________ 21 B.2.1.Liquidation des commissions Post-payés_________________________________ 21 B.2.2.Liquidation des commissions Pré-payées_________________________________ 22 B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du système de commissionnement__________ 26 B.3.1.Commissions Post-payées ____________________________________________ 26 B.3.2.Commissions Pré-payées _____________________________________________ 27 C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DU SYSTEME COMMISSIONNEMENT ____________________________________________________ 28 C.1.Origines des défaillances _______________________________________________ 28 C.2.Degré actuel de maturité des processus____________________________________ 30 C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration________________________ 33 SECTION 2 : LE PROCESSUS LOGISTIQUE _______________________ 34 A.LA POLITIQUE D’APPROVISIONNEMENT DE MEDITELECOM _______________ 34 A.1.Définition des intervenants______________________________________________ 34 A.1.1.Le prestataire logistique de Méditelecom : Gestion de stock__________________ 35 A.1.2.Gestion de l’activité logistique par les grossistes___________________________ 35 A.2.Schéma explicatif du processus __________________________________________ 36 B.ANALYSE DU PROCESSUS DES SUBVENTIONS ET DES MARGES VERSEES AUX GROSSISTES _____________________________________________________________ 36 B.1.Principe des subventions et marges versées_________________________________ 36 B.2.Analyse détaillée du processus ___________________________________________ 38 B.3.Les contrôles Clés existants au niveau du processus logistique _________________ 41 B.3.1.Délais de livraison __________________________________________________ 41 B.3.2.Les rejets IMEIS____________________________________________________ 41 B.3.3.Les fichiers de traçabilité _____________________________________________ 41 C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DE LA LOGISTIQUE_____________ 44 C.1. Origines des défaillances_______________________________________________ 44 C.1.1.Approvisionnement des grossistes en cartes S.I.M _________________________ 44 C.1.2.Approvisionnement des grossistes en terminaux ___________________________ 45 C.1.3.Approvisionnement des distributeurs et des P.O.S__________________________ 46 C.1.4.Subventions et commissionnements des grossistes _________________________ 47 C.2.Impact des risques sur le système d’information du contrôleur de gestion _________ 48 C.3.Principales recommandations et pistes d’amélioration________________________ 49 CONCLUSION 1ERE PARTIE _____________________________________ 53 DEUXIEME PARTIE ____________________________________________ 54 MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE PROACTIF _____________________________________________________ 54 INTRODUCTION _______________________________________________ 55 SECTION 1 : MISE EN PLACE D’OUTILS D’ANALYSES ____________ 58 A.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DES OPERATIONS _____ 58 A.1. Niveau subvention Pré-payée ___________________________________________ 58 A.2.Niveau subvention Post-payé ____________________________________________ 59 A.3.Niveau marge Grossistes _______________________________________________ 59 A.4.Niveau marge Distributeurs _____________________________________________ 60 B.ELABORATION DES OUTILS D’ANALYSES AU NIVEAU DU BUDGET___________ 60 B.1.Gross-Adds : G.A._____________________________________________________ 60 B.2.Churn ( taux d’annulation) _____________________________________________ 60 B.3. S.A.C (Subscriber Acquisition Cost) ______________________________________ 61 B.4.A.R.P.U ( Average Revenue Per User) _____________________________________ 62 B.5.Pay-back ( Retour sur Investissement) ____________________________________ 62 SECTION 2 : PROPOSITION D’UNE NOUVELLE APPROCHE DU CONTROLE BUDGETAIRE ______________________________________ 64 A.ELABORATION D’UN TABLEAU DE BORD PRO ACTIF_______________________ 64 A.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion _________________________________ 64 A.2.Les phases de passage d’un contrôle budgétaire à un contrôle de gestion budgétaire 64 A.3. Mise en place d’un tableau de bord stratégique à la DCO de Méditelecom________ 68 A.3.1 Définition _________________________________________________________ 68 A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ 69 A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ 70 A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________ 72 A.5.Optimiser l’utilité d’un Balanced Scorecard ________________________________ 76 B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME D’INFORMATION DU CONTROLEUR DE GESTION________________________________________________ 77 B.1.Impact des NTIC dans le système d’information du contrôleur de gestion _________ 77 B.2. Les systèmes d’information stratégiques___________________________________ 78 B.2.1.Le datawarehouse ___________________________________________________ 78 B.2.2 Les datamarts ______________________________________________________ 79 B.2.3 Les OLAP’s _______________________________________________________ 80 B.2.4.Le datamining______________________________________________________ 80 B.2.5 Les groupwares_____________________________________________________ 80 B.2.6. Le workflow ______________________________________________________ 81 B.3. Fiabiliser le Reporting_________________________________________________ 81 CONCLUSION 2EME PARTIE _____________________________________ 84 CONCLUSION GENERALE ______________________________________ 86 ANNEXE 1 _____________________________________________________ 89 ANNEXE 2 _____________________________________________________ 90 ANNEXE 3 _____________________________________________________ 91 ANNEXE 4 _____________________________________________________ 92 ANNEXE 5 _____________________________________________________ 93 ANNEXE 6 _____________________________________________________ 94 ANNEXE 7 _____________________________________________________ 95 ANNEXE 8 _____________________________________________________ 96 BIBLIOGRAPHIES ET SOURCES _________________________________ 97 Je tiens à remercier vivement toutes les personnes qui , de prés ou de loin , ont contribué à la réalisation de mon mémoire de fin d’études , et je remercie plus particulièrement le personnel de Méditelecom pour son amabilité , son écoute et son esprit coopératif. J’adresse également mes vifs remerciements à Mr Khayatei Houssaini Saâd , qui a apporté une aide précieuse pour l’élaboration de ce mémoire , et à Mr Boumesmar , qui a bien voulu m’encadrer au niveau de l’ISCAE. Bouchfaa Safaa INTRODUCTION Le 02 Août 1999, Méditelecom remporta l’appel d’offre pour l’attribution de la 2ème licence de téléphonie mobile au Maroc , en concurrence avec les principales entreprises de téléphonie mobile du monde. Méditelecom est issu d’un partenariat idéal entre des leaders marocains de l’industrie et de la finance et deux multinationales du secteur des télécoms. Forts d’expériences internationales , les groupes Téléfonica et Portugal Télécom apportent leur maîtrise des nouvelles technologies des télécommunications. Leaders dans leurs activités respectives , les partenaires marocains de Méditelecom investissent dans le domaine des nouvelles technologies de l’information . LE GROUPE TELEFONICA INTERCONTINENTAL , à raison de 30 ,5%, opérateur global coté dans les principales bourses du monde et 1ère multinationale espagnole , affiche un des plus gros chiffre d’affaires mondiaux du secteur .Centré sur les télécoms et les multimédias , le Groupe Téléfonica fournit des centaines de moyens d’accès aux utilisateurs finals. LE GROUPE PORTUGAL TELECOM , à hauteur de 30,5% , le plus grand groupe de télécommunication et multimédia au Portugal est également présent sur les marchés financiers mondiaux. Engagé dans la téléphonie fixe et mobile , PORTUGAL TELECOM vise un développement important grâce au secteur des télécoms et multimédia , adossant sa croissance sur des secteurs et des marchés à fort potentiels. LE GROUPE BMCE BANK, à hauteur de 6,67% , apporte sa connaissance approfondie du tissu socio-économique du pays . Le 1er groupe financier Marocain affirme ainsi sa volonté d’entreprendre en s’engageant dans le plus gros investissement privé de l’histoire du Maroc moderne. SOCIETE HOLDCO AFRIQUIA, à hauteur de 11%, holding pétrolière possédant une grande expérience et acteur majeur dans le développement spectaculaire de la distribution des hydrocarbures. LA CAISSE DE DEPOTS ET DE GESTION , à hauteur de 8% , investisseur financier de référence , confirme avec sa participation au capital de Méditelecom son engagement dans les grands projets qui contribuent à l’avenir du pays . Les 13,33% restant sont répartis entre 2 compagnies d’assurances nationales , à raison de 6,67% pour la R.M.A et 6,66% pour AL WATANYA. Voir annexe 1. Méditelecom a pour mission de devenir l’opérateur de référence dans la téléphonie mobile au Maroc. Elle croit fermement au transfert de technologie et à la prise en charge locale de tous les aspects fonctionnels et managériaux de l’entreprise .Le respect de l’individu et la recherche de l’excellence mettent cet objectif à sa portée à brève échéance. Guidée par les 4 valeurs phares : Qualité, Orientation client, Innovation et Accessibilité , et comme entreprise citoyenne , Méditelecom cultive le respect de la clientèle en privilégiant transparence et accessibilité . Une structure de réseau permet de fournir une très grande qualité et disponibilité du réseau Méditelecom , au mois de Juin 2002 le taux de disponibilité réseau est de 99,3% , et le taux de congestion perçu par le client est de 0 ,22%. Acteur économique et industriel de 1er ordre , Méditelecom se donne pour mission d’accompagner le Maroc dans sa politique libérale en créant de nouveaux liens et de nouvelles communautés pour mettre le citoyen au cœur de la nouvelle génération de la communication. L’environnement actuel dans lequel les opérateurs de télécommunications rendent leurs services exigent que ceux-ci adoptent des modèles de gestion avancés leur permettant de faire face aux nouvelles exigences imposées par le marché lui-même ainsi que par le régulateur. C’est dans ce contexte général que Méditelecom a connu une forte croissance dés le début de son activité , en prenant en considération les particularités du marché marocain. Cette croissance s’est développée dans un entourage de forte concurrence due à la position dominante que l’autre opérateur exerce sur le marché. Par conséquent , la croissance des ressources que doit gérer Méditelecom dans la phase où elle se trouve actuellement ainsi que les difficultés dues à sa situation par rapport à la concurrence et au contexte réglementaire , rendent nécessaire la mise en place d’un système de contrôle budgétaire proactif permettant d’orienter , d’anticiper , de mesurer la performance et de proposer des actions correctives en temps réel afin d’ajouter de la valeur à l’entreprise. De là découle mon plan de travail de recherche. Ainsi , nous aborderons dans une 1ère partie l’analyse des processus de la Direction Centrale Commerciale où nous analyserons uploads/Management/ controle-budgetaire-proactif-meditelecom.pdf