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CONTRÔLE DE GESTION Fondements, objectifs et organisation du contrôle de gestio

CONTRÔLE DE GESTION Fondements, objectifs et organisation du contrôle de gestion Gérald Naro Introduction : La naissance du contrôle de gestion « moderne » au début du 20ème siècle : La « décentralisation avec contrôle coordonné » ou modèle « Sloan-Brown » Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) Donaldson Brown (1885-1965) Du Pont de Nemours Stratégie de diversification Structure en divisions General Motors Stratégie de croissance externe Décentralisation-Délégation Contrôle Pierre S. Du Pont (1810 – 1954) Alfred P. Sloan 1875 - 1966 T. Coleman Du Pont (1863 – 1930) Alfred Du Pont (1864 – 1935 William Durant 1861 - 1947 Sommet stratégique Division 1 Division 2 Division 3 Divisions ... Division n Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) Couples produits-marchés Zones géographiques etc. La structure en divisions Direction Générale Niveau « Corporate » « Business Units » (Divisions, filiales, Succursales, Centres de profits, Etc.) R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. Bénéfice /Actifs Bénéfice/C.A. C.A./Actifs La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown Donaldson Brown (1885-1965) X Bénéfice C.A. Actifs Atteindre des objectifs Par l’intermédiaire d’autres personnes Dimension stratégique Dimension organisationnelle et psychosociale Les trois dimensions du contrôle de gestion (D’après Henri Bouquin, 2004) Modéliser des causalités complexes Maîtriser économie, efficience et efficacité Favoriser l’exercice de la décisionDimension technico-économique Leçon 1 : Fondements et objectifs du contrôle de gestion •1.1. Eléments de définition 1.1.1. Du contrôle «vérification» au contrôle «maîtrise» 1.1.2. Le contrôle de gestion à travers l’étude de plusieurs définitions 1.1.3. Le contrôle tel qu’il apparaît dans les missions du contrôleur de gestion •1.2. Les dimensions stratégiques et économiques du contrôle de gestion : l’alignement stratégique 1.2.1. Objectifs, plans, programmes, budgets 1.2.2. Pilotage et Reporting 1.2.3. Mesure et management des performances •1.3. Les dimensions organisationnelles et psychosociales du contrôle du gestion : l’alignement organisationnel 1.3.1. Favoriser l’autonomie et l’exercice des responsabilités 1.3.2. Assurer la coordination et le partage de représentations 1.3.3. Du contrôle de gestion au contrôle organisationnel vérifier maîtriser Que signifie « contrôler » ? Idée de contrôle de conformité, proche de la notion d’audit ; Logique du contrôle d’exécution, vérifier la conformité des actions par rapport à des règles et procédures. Idée de pilotage, proche du contrôle stratégique, contrôle des résultats, des processus,… influencer Idée d’influence sur les comportements, proche du contrôle organisationnel… réguler Contrôle : processus cybernétique, comparaison d’un état du réel par rapport à un standard, une norme… avec boucle de rétroaction Standards Outputs Inputs Process Que signifie « contrôler » ? Approche aujourd’hui vivement critiquée… Boucle de feedback Que signifie « contrôler » ? apprendre Contrôle : processus d’apprentissage organisationnel ; apprentissage en double boucle (Argyris et Schön, 1978) Théorie d’action Valeurs directrices Paradigmes de base Stratégies d’action Résultat atteint Apprentissage en simple boucle Apprentissage en double boucle "Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l'accomplissement des buts organisationnels" 1965 : Anthony et Dearden 1988 : Anthony "Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies" 1995 : Bouquin "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes" Quelques définitions... Le contrôle de gestion à travers les missions du contrôleur : un exemple d’annonce d’offre d’emploi de CG Spécialiste de la distribution de prêt-à-porter homme et femme, l’entreprise connaît une croissance régulière depuis 10 ans. Le chiffre d’affaires atteint aujourd’hui 1 milliard de francs avec un effectif de 1200 personnes et un réseau de 100 succursales. Le contrôleur de gestion sera chargé d’accompagner l’entreprise dans son développement. Rattaché au DAF, il interviendra de façon très opérationnelle grâce à des actions d’appui, de conseil et de suivi auprès de tous les responsables. Il aura en charge la comptabilité analytique, l’analyse des écarts, les tableaux de bord, le reporting, les budgets, le suivi des plans d’actions... Il veillera à adapter le système d’information et de gestion en vue de suivre l’activité de l’entreprise de façon pertinente. Agé(e) de 27/30 ans, de formation gestion-finance (ESC, Dauphine, IEP...), vous justifiez d’une première expérience professionnelle de 2 à 4 ans dans le secteur de la distribution. La maîtrise des outils informatiques et de l’anglais est indispensable. Vous communiquez avec aisance. Rapide, réactif, vous avez une bonne compréhension des caractéristiques liées au secteur de la distribution. Contrôleur de Gestion Direction Générale Groupe Objectifs - Plans - Programmes – Budgets : la planification stratégique Plans opérationnels Plans d ’action annuels Budgets Contrôle budgétaire Plan stratégique Stratégie Division X Division Y Division Z Siège social Le contrôle de gestion : processus de finalisation par la déclinaison des objectifs stratégiques Tableaux de bord Reporting interne Budgets Actionnaires Reporting externe Le Pilotage • La notion de pilotage vient du mot grec « pêdon », qui signifie « gouvernail ». • Le pilotage fait référence à la notion de conduite, de guidage, à la commande d’un système… • Le pilotage conjugue : – Réflexion et action – Mesure et diagnostic – Régulation et apprentissage • Le pilotage fait appel généralement à des tableaux de bord Le Reporting • Idée de reddition des comptes ; « rendre des comptes » : – à sa hiérarchie : reporting interne ; – aux parties prenantes : reporting externe • Le reporting interne : – généralement trimestriel, pratique courante dans les grands groupes – Consiste en une remontée d’informations depuis les unités décentralisées jusqu’au sommet stratégique • Le reporting externe : – Généralement annuel : rapports annuels à destination des parties prenantes, essentiellement les actionnaires ; – Mais aujourd’hui extension à un ensemble élargi de parties prenantes : ex. art. 116 de la loi NRE, rapports environnementaux et sociaux – Documents de référence, envoyés à l’autorité des marchés financiers – Rôle important du commissaire aux comptes «La performance n’existe pas de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l’information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon temps». Michel Lebas (1995) «La performance : une mesure externe du succès perçue par les publics» Ph. Callot, Conseil National de la Comptabilité (1994) La performance : quelques définitions... « La réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs » (Bourguignon, 2000). Valeur et performance « Est performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire la création nette de valeur » (Lorino, 2001) Max [Valeur - Σ coûts des activités] La maîtrise du couple valeur – coût dans la chaîne de valeur Logistique interne Production Logistique externe Commercia- lisation et vente Services Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Développement technologique ApprovisionnementsMargeMarge Activités principales Activités de soutien La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985) VALEUR La maîtrise de la relation valeur- coût au sein des processus : la chaîne de valeur C1 C2 C3 C4 C... Cn Max[Valeur - Somme (Ci)] V Philippe Lorino (1995) Coûts des activités C Max[ ] - Taux Requis Sur le Marché Financier De la création de valeur pour le client à la création de valeur pour l’actionnaire : la valeur ajoutée économique Valeur - Σ coûts des activités Actifs nets La valeur ajoutée économique : l’EVA (Economic Value Added) Résultat opérationnel Actif net - Coût moyen pondéré du capital RONA (Return on Nets Assets) - WACC (Weight Average Cost of Capital) Problème de l ’évaluateur et des parties prenantes dans la valeur créée La performance : un potentiel de valeur (M. Lebas) Oui mais... De la valeur pour qui ? (Quelle partie prenante ?) Qui est l ’évaluateur ? (son rôle, sa position ?) Entreprise Employés Cadres Pouvoirs publics Fournisseurs Clients Actionnaires Créanciers Communauté Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Qualité des produits Service Valeur Intérêts Sécurité du capital Impôts Emploi Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Dividendes Capitalisation boursière Emploi Environnement Rémunération Prestige Pouvoir D ’après Peter Doyle (199 LES CRITERES DE PERFORMANCE FINALITÉS RESSOURCES MOYENS DECISIONS ACTIONS RESULTATS OBJECTIFS STRATEGIQUES OU OPERATIONNELS Pertinence/Cohérence Effectivité Efficience Pertinence Efficacité Cohérence Ventes Résultats comptables Satisfaction des clients Livraisons Innovation Coûts Qualité Flexibilité Fidélité des clients Image Réactivité CompétencesProcessus Connaissance des marchés Flux d’information Formation Contexte social Relations fournisseurs Maintenance Multi-qualification L’Arbre de performance (M. Lebas) Modéliser et Piloter les performances Mesurer, quantifier, Evaluer,… Modéliser des relations complexes de causalité entre : - Processus et formation des coûts ; - Processus et création de valeur ; - Relations entre création de valeur et formation des coûts ; - ressources mobilisées et résultats (efficience) - ressources mobilisées et finalités (efficacité) Pour l’aide à la décision et le pilotage des processus MODELISER Clarifier et communiquer les finalités, fixer des objectifs,… Préciser les priorités, alerter sur les risques,… Responsabiliser les acteurs et leur donner les moyens de l’action Evaluer, mesurer, les performances des entités et des responsables Pour orienter les comportements vers l’accomplissement des buts de l’organisation PILOTER Planification - Finalisation Systèmes d’objectifs Systèmes de Pilotage et de Reporting Évaluation des performances Systèmes de récompenses Choix de critères et indicateurs de uploads/Management/ controle-de-gestion-naro.pdf