Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion Pilotage de l’entreprise et con
Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion Pilotage de l’entreprise et contrôle de gestion 6e édition René DEMEESTÈRE ● Philippe LORINO ● Nicolas MOTTIS m a n a g e m e n t s u p Exemples issus d’expériences professionnelles 10 cas d’application Préface de Louis Gallois ISBN 978-2-10-075874-6 Cet ouvrage est publié sous la direction de Bernard Pras © Dunod, 2017 11 Rue Paul Bert, 92240 Malakoff V P ourquoi un dirigeant d’entreprise s’intéresserait-il à un ouvrage de contrôle de gestion ? Le contrôle de gestion est-il vraiment une affaire de dirigeant ? Si l’on se réfère au détail des techniques de contrôle, probablement pas. Mais si l’on se réfère à la nécessité pour le dirigeant – et, de manière plus générale, pour le manager – de décrypter quelques signaux simples et pertinents pour asseoir son analyse des situations et les orientations qu’il en déduit pour l’action, il est alors évident que le contrôle de gestion n’est pas seulement une affaire de spécialistes et, comme les auteurs de ce livre le montrent bien, il concerne toutes les personnes ayant d’une façon ou d’une autre la responsabilité d’une action collective. Cet ouvrage propose une approche du contrôle de gestion centrée sur les aspects managériaux plutôt que sur les seuls aspects techniques. Pour ses auteurs, le contrôle est avant tout la compétence outillée du déchiffrage des situations et de l’organisa- tion de l’action. Il concerne donc autant l’expert chargé de concevoir des systèmes et des outils pertinents par rapport à un contexte d’action donné, que le manager opérationnel ou fonctionnel appelé à mobiliser ces outils pour guider son action. Il ne s’agit pas de négliger la technique. Comme en bien d’autres domaines, une certaine maîtrise technique (comment se construisent les coûts, le budget, les indi- cateurs clés, financiers ou non financiers, le suivi de projet, l’optimisation des processus, les systèmes d’incitation) est nécessaire. Mais elle est loin de suffire à assurer la capacité de décryptage recherchée. Le manager doit non seulement savoir utiliser les outils qu’on lui fournit, mais il doit aussi savoir s’en méfier lorsque cela est nécessaire. En d’autres termes, il doit en maîtriser la conception à un degré suffisant pour en appréhender les limites et les éventuels besoins d’adaptation. En contrôle de gestion, les dirigeants et les managers doivent être des spécificateurs éclairés, les maîtres d’ouvrage des systèmes de gestion. Préface Préface VI De même que la qualité, la maîtrise des risques ou l’innovation, le contrôle de gestion entendu ainsi – l’ensemble des pratiques d’évaluation et d’analyse visant à maîtriser les performances stratégiques et leur déclinaison opérationnelle – est l’af- faire de tous, à commencer par les membres de l’équipe de direction. Il doit leur fournir un langage commun, des éléments de visibilité, des moyens d’évaluation et de pondération des enjeux, un guide pour l’action. Ceci suppose que l’on sorte le contrôle des ornières mécanistes et routinières dans lesquelles il est parfois enlisé, et qu’on ne l’enferme pas dans un carcan trop financier et administratif, qui décou- rage les non-spécialistes et le déconnecte des réalités du terrain. Il lui faut s’intéresser aux usages managériaux, et pour cela ouvrir les fenêtres sur les enjeux stratégiques et sur les contraintes et opportunités des métiers opérationnels. Dans cette perspec- tive, la dimension multicritère est essentielle : la lecture comptable et financière, certes importante, n’a pas le monopole de la performance. Le contrôle doit s’inté- resser aux pratiques innovantes, à leurs promesses et à leurs risques, à la notion de valeur associée, autant qu’aux coûts et aux revenus. Il mobilise en quelque sorte une lecture « hybride » de l’action collective, empruntant autant à la technicité financière qu’à une certaine connaissance des opérations. Les techniques du contrôle sont un point d’appui indispensable de la démarche managériale, et non une fin en soi. L’un des principaux intérêts de cet ouvrage est précisément de bien montrer comment concevoir un système de pilotage des perfor- mances cohérent non seulement avec la stratégie de l’organisation, mais aussi avec ses contraintes opérationnelles clés. Le contrôle de gestion devient ainsi une com- posante essentielle de la compétence du manager, et apporte sa contribution décisive à la construction d’une organisation coopérative et durable. Louis GALLOIS Ancien Commissaire Général à l’Investissement VII Préface V Table des matières VII Introduction 1 Section1 Une démarche pro-active, orientée vers une intention stratégique 6 Section 2 Maîtriser les coûts et la valeur créée par l’entreprise 7 Section 3 Adopter une approche integrée du changement 9 Section 4 S’appuyer sur un ensemble d’incitations à améliorer les performances 10 1 Stratégie, structure et pilotage 17 Section 1 Stratégie et pilotage 18 Section 2 Structure et pilotage 31 Section 3 Le schéma de gestion : définition de l’interface entre structure et démarche de pilotage 33 Section 4 Des visions du pilotage de performance contrastées : les principes originaux du lean management et leurs dangereuses distorsions 43 Table des matières VIII Table des matières 2 Plan, budget et investissement 55 Section 1 Mettre en place un cycle plan/budget 56 Section 2 Étudier les nouveaux projets 65 Section 3 Arbitrer entre les nouveaux projets 90 Section 4 La création de valeur 102 Section 5 Le lien avec les systèmes d’incitation 114 Section 6 L’évolution du cadre institutionnel du pilotage 121 3 Piloter les centres de responsabilité 139 Section 1 Distinguer les centres de responsabilité 140 Section 2 Décentraliser : enjeux, contraintes et contrats 145 Section 3 S’appuyer sur la notion de contrôlabilité 151 Section 4 Valoriser les échanges entre centres de responsabilité 158 Section 5 Définir des critères financiers d’évaluation des centres d’investissement 166 Section 6 Concevoir un tableau de bord 174 4 Piloter les processus 223 Section 1 Le processus comme objet de pilotage 224 Section 2 Pourquoi piloter les processus ? 229 Section 3 Comment piloter les processus ? 234 Section 4 Piloter les compétences par les processus 245 Section 5 Intérêt et limites de ces démarches 257 5 Piloter les projets 271 Section 1 Définition et principes de base 272 Section 2 Planification du projet 282 Section 3 Le pilotage de projet : les pratiques 286 Section 4 Le pilotage de projet : les outils 290 Section 5 Limites et difficultés de la gestion de projet 303 Préface ■ Chapitre 1 IX © Dunod – Toute reproduction non autorisée est un délit. 6 Piloter les produits 327 Section 1 Le produit, une notion clé du pilotage 328 Section 2 La gestion du portefeuille des produits 334 Section 3 Pourquoi suivre les coûts de revient des produits ? 340 Section 4 Le coût de revient des produits et les approches ABC 347 Section 5 Le pilotage du cycle de vie d’un produit 355 Section 6 Piloter les phases amont : outils et méthodes du target costing 358 Section 7 Piloter les phases amont : pratiques de management du target costing 369 Section 8 Le pilotage du produit 380 Conclusion 387 Annexe 395 Index 401 SOMMAIRE Section 1 Une démarche pro-active orientée vers une intention stratégique Section 2 Maîtriser les coûts et la valeur créée par l’entreprise Section 3 Adopter une approche intégrée du changement Section 4 S’appuyer sur un ensemble d’incitations à améliorer les performances Introduction 1 Introduction 2 C hacun peut constater l’ampleur des bouleversements que connaissent actuel- lement les entreprises et leur environnement. Les incertitudes sont nom- breuses, les évolutions nécessaires. Le changement nous concerne tous : même des entreprises a priori « excellentes », disposant de positions fortes sur leurs marchés, voient parfois leur survie menacée, au moment où apparaissent chez d’autres de nouvelles activités, de nouveaux produits qui emportent de brillants succès. Exemple Le contraste est frappant entre l’évolution d’IBM, et celle d’Intel ou de Microsoft, au début des années 1990. La première a dû diviser par deux ses effectifs, et a connu une période difficile avant de se redresser. Au même moment, les deux autres entreprises connaissaient un essor fulgurant et montraient une réelle capacité à traverser les crises, comme l’éclatement de la bulle internet. La capitalisation boursière de Microsoft repré- sentait dès fin 2005 à elle seule la valeur des trois plus fortes capitalisations françaises (Total + Sanofi-Aventis + EDF)… Et la roue continue de tourner : au cours de la décennie 2010, IBM a retrouvé une forme olympique en recomposant profondément son porte- feuille d’activités et en se repositionnant très largement sur le service aux entreprises, bien au-delà de la vente d’équipements. De tels changements ne concernent pas seulement les secteurs de technologie avancée. Dérégulation et globalisation des marchés font que les secteurs écono- miques traditionnellement les plus protégés n’échappent plus à la concurrence et voient leurs rentes de situation s’affaiblir plus ou moins rapidement. De nouveaux acteurs apparaissent dans des secteurs où ils n’intervenaient pas traditionnelle- ment. Exemple Le secteur des cartes de crédit, apanage traditionnel des banques et sociétés de services financiers, voit se multiplier les nouveaux acteurs : la distribution, les grandes entreprises de services (hôtellerie, compagnies uploads/Management/feuilletage 1 .pdf
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- Publié le Jul 30, 2022
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