Introduction Le risque et l’incertitude font partie intégrante du monde des aff

Introduction Le risque et l’incertitude font partie intégrante du monde des affaires. Cet aspect est renforcé lorsque des équipes internationales et des homologues de cultures différentes travaillent ensemble. La perception du risque et de l’incertitude dépend de la culture et influence les méthodes de travail. Ces différences peuvent entraver la collaboration dans un environnement multiculturel. Cette dimension culturelle doit donc absolument être prise en compte par les entreprises qui souhaitent mettre en place un management interculturel efficace. Les différences culturelles au sein d'une entreprise peuvent être source de tensions et constituer une entrave majeure au fonctionnement du groupe, voire une cause d'échec. Mais elles peuvent aussi être facteurs d’épanouissement des individus et de performances des entreprises. Le résultat dépend de la manière dont on gère les différences culturelles. Dans ces conditions, l’anticipation de l’avenir et le contrôle d’incertitude dans un environnement incertain s’avère nécessaire pour mettre la stabilité au sein d’une société régie par différents modes de pensées. Donc, la question qui se pose est la suivante : De quelle manière les différents membres interculturels d'une organisation abordent le risque ? Et comment éviter les incertitudes liées au comportement d’autrui ? Telle est la problématique de notre sujet. Pour y répondre, une méthodologie s’avère nécessaire. Nous allons tout d’abord commencer par une brève présentation de l’auteur de cette pratique managerielle, par la suite nous allons expliquer de manière détaillée qu’est-ce que le contrôle d’incertitude en mettant en exergue ses caractéristiques, nous allons enfin traiter comme exemple les deux groupes de construction automobiles Renault et Volvo, et quel était le résultat de leur partenariat. 1 – Présentation de l’auteur : Geert Hofstede est un psychologue néerlandais né en 1928. Il a été inspiré par le culturalisme. Son approche de la culture est basée sur la définition donnée par l'anthropologue américain Kluckhohn « la culture est la manière de penser, de sentir et de réagir d'un groupe humain, surtout acquise et transmise par des symboles, et qui représente son identité spécifique : elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le cœur de la culture est constitué d'idées traditionnelles et des valeurs qui lui sont attachées. » G. Hofstede a mené, entre 1967 et 1973, une très vaste enquête internationale portant sur les valeurs culturelles véhiculées par le personnel d'IBM à travers le monde. Il a constitué une banque de données de 116000 questionnaires, émanant de 72 filiales. Ces questionnaires ont été la source d'un important travail de comparaison entre les différents contextes culturels qui a donné naissance à la théorie du logiciel mental hiérarchisé, d’où la citation : "Si le cerveau est le hardware, la culture est le software autrement dit le logiciel… et si vous ne connaissez pas le logiciel d’un pays, vous ne pouvez pas utiliser le programme!" Cherchant à établir des critères de différenciation pour rendre compte de la diversité des cultures, G Hofstede a mis en avant 4 dimensions essentielles:  La distance hiérarchique  Le contrôle de l'incertitude  L'individualisme  La masculinité A la demande des pays asiatiques il a également travaillé sur une 5ème dimension:  L'orientation à long terme En ce qui concerne notre sujet, nous nous focaliserons sur la dimension du contrôle de l’incertitude. 2- Le contrôle de l'incertitude Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des évènements futurs. Nous vivons dans l’incertitude de ce qui va arriver et nous en sommes parfaitement conscients, ce phénomène crée dans l’esprit de l’homme une anxiété souvent intolérable. Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance naturelle à se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et une agressivité plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à éviter les risques de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion. Les composantes du degré de contrôle de l’incertitude Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :  Le besoin de règles ;  La stabilité souhaitée de l’emploi ;  Le stress ressenti dans la vie quotidienne. Le positionnement des pays : Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : Les pays de culture latine, aussi bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie, Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon. Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : Les pays scandinaves et anglo-saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays africains. Cet élément culturel a donc peu de relations avec le niveau de développement économique. Les origines de cet élément culturel sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique. Pour la France comme pour les autres pays latins, l’héritage de l’Empire romain a été déterminant, non seulement sur le plan de l’émergence d’une distance hiérarchique élevée, mais aussi sur celui de l’instauration d’un fort contrôle de l’incertitude. Certaines sociétés, à fort contrôle de l'incertitude, cherchent à créer un maximum de sécurité de 3 manières: par la technologie (pour lutter contre les défis de la nature), par les règles juridiques (pour se protéger des déviances humaines) et par la religion (pour répondre aux questions relatives à la condition humaine). Les caractéristiques du contrôle d’incertitude : Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes. Les pays qui acceptent davantage l’incertitude de l’avenir sont aussi ceux où l’on prend le plus facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays, par la prise d’initiatives, alors que pour les autres elle se définit plutôt en termes d’acquisition de sécurité, ce qui empêche les individus de prendre des risques d’ordre personnel. Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions. Impact dans l’entreprise: L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre concept : celui de l’environnement (tout ce que l’entreprise ne contrôle pas (directement) dans lequel fonctionne l’organisation. Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes : elles contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles contrôlent et surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en œuvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions industrielles. La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De même que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces derniers ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer de la manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et rapports, certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de planning, une grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts. Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la contrôlent auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus facilement acceptée. Tableau récapitulatif Anxiété et stress élevés Faible stress. On vit au jour le jour. Ce qui est différent est menaçant. Ce qui est différent est curieux. Les enseignants ont les réponses à tout. Les enseignants peuvent dire « je ne sais pas. » Fort besoin de s’occuper et de travailler fort. Être paresseux est agréable. Travailler fort quand c’est nécessaire. Le temps, c’est de l’argent. Le temps fournit un cadre d’orientation. Japon, France, Espagne, Italie. Chine, États-Unis, G-B, Inde, Suède. Source : G.Hofsted (1987), Les différences culturelles dans le management, Ed. Organisation. p. 194 Faible tolérance d’incertitude Grande tolérance d’incertitude 3 - Cas pratique : La fusion Renault – Volvo : Un échec culturel L'alliance est signée en 1991. Volvo (groupe suédois) acquiert 20% de Renault (groupe français) et un projet de fusion est élaboré. Entretemps, Renault connaît un changement de direction en 1992, avec l'arrivée de Louis Schweitzer au poste de PDG de la société. Les deux sociétés semblent tout à fait complémentaires. D'une part, d'un point de vue géographique, puisque le groupe Renault est essentiellement présent en Europe du Sud lorsque Volvo profite d'une bonne implantation au nord et aux États-Unis. D'autre part, les deux constructeurs jouissent d'une très bonne complémentarité de gamme : l'alliance (partenariat) doit uploads/Management/ controle-de-l-incertitude-g-hofstede.pdf

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  • Publié le Dec 29, 2022
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