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Cour de stratégie industrielle. Chapitre 3 : La détermination de la stratégie i

Cour de stratégie industrielle. Chapitre 3 : La détermination de la stratégie industrielle. Que voulons-nous faire ? Décisions stratégiques : qui portent sur le long terme telles que le lancement d’une nouvelle activité, investissement important, arrêt d’une activité, restructuration …etc. Décisions intermédiaires : qui peuvent être de moyennes importances telles que l’allocation d’un budget, plan annuel, management d’une fonction bien déterminée. Décisions tactiques : qui portent sur le court terme. Ex : la publicité. I. Le recueil de la volonté des actionnaires : à ce niveau, lorsque les actionnaires sont multiples, il est préférable de rencontrer les principaux, qu’ils s’agissent de personnes ou de représentants de groupement, séparément les uns les autres afin que toutes les volontés s’expriment librement. Le prix de cette liberté est la transparence et l’exhaustivité du compte rendu qui doit être formellement approuvé à l’issu de sa rédaction, de préférence à l’unanimité, à défaut par la majorité des droits de vote. II. Analyse de l’environnement de l’entreprise et de sa concurrence : Description des domaines d’analyse : La réglementation : Un tissu réglementaire et législatif et son implication dans l’évolution. Comment l’entreprise peut être affectée ou au contraire, profiter d’un tissu réglementaire et de son évolution ? Les contraintes qui en résultent s’appliquent-t-elles à l’entreprise et ses clients, ou à ses fournisseurs ? Est ce que l’entreprise peut en tirer parti ? Situation économique et politico-économique du pays de l’entreprise, impact des évolutions avérées ou potentielles sur son business et son portefeuille client : Pour une société de service, la maitrise des risques industriels, la délocalisation des activités à risque sont elles un facteur de récession ou un moyen d’accompagner à l’international ses actuels ou futurs clients ? Situation sociale interne et externe : Est ce que le personnel est motivé ? Existe-t-il un véritable esprit d’entreprise qui conduit le personnel à défendre tant professionnellement que dans la vie privée leurs employeurs ? Evolutions technologiques récentes ou prévisibles : Des évolutions technologiques majeures déjà identifiées ou seulement présentées vont-elles rendre obsolètes les produits ou les services actuels de l’entreprise ? L’entreprise est elle positionnée pour développer ou acquérir ses nouvelles technologies ? Identification des risques de rupture et de leurs horizons dans chaque segment pour leurs domaines : Domaine de consommation : mode d’usage, mode de vie, valeur sociale, comportement d’achat …etc. Domaine de distribution : modifier les modes de distribution, et les rapports avec les fournisseurs. Domaine technologique : nouvelles techniques, nouvelles organisations, nouveaux matériels…etc. Domaine de politique : tout ce qui est géopolitique. Panel des fournisseurs : Est ce que les fournisseurs exercent-ils une pression sur les entreprises ou l’inverse ? Sont ils fidèles à l’entreprise, de fiables partenaire, des sources d’innovation ? L’entreprise leurs est elle fidèle ? La guerre des prix est elle ouverte ? Analyse du portefeuille clients : Quelle pression exercent-ils sur l’entreprise ou l’entreprise sur eux ? Quels sont les clients que l’entreprise voudrait et pourquoi ? Nouveaux entrants et sortants : Qui débutent ou arrêtent une activité dans le domaine d’intervention de l’entreprise et pourquoi ? Quelles sont les menaces potentielles à venir et par quel mécanisme pourraient-elles apparaitre ? Jeu concurrentiel dans la zone de chalandise : Quels sont au moment de l’analyse stratégique les concurrents, leurs clients ? Pourquoi ne sont-ils pas nos clients ? Comment peut-on tout leur prendre tout en protégeant les nôtres ? Comment ont-ils évolués et quelle est leur stratégie ? La zone de chalandise d’une entreprise est sa zone géographique d’influence, c'est-à-dire : d’où provient la majorité de la clientèle de l’entreprise. III. La connaissance de l’entreprise Analyse du portefeuille produit : Permet de répondre aux questions suivantes, quelle est mon offre ? Quelles sont mes ventes ? Pourquoi je ne vends pas ce que je voudrais vendre ? Pourquoi on me commande ce qui ne me rapporte rien ? En ce moment là, on regarde en particulier la fréquence et la récurrence des commandes, des marges réelles, compte tenu des avatars de réalisation et des réclamations clients. Analyse de la situation de l’entreprise : quel est son mode de fonctionnement ? Structure fonctionnelle et humaine : communication, liens qui lient les personnes. Culture et histoire : comprendre le comportement des hommes et identifier les obstacles au changement. Description du processus interne : identification des flux d’infos financiers et des produits et existent-ils une cohérence entre eux ? IV. Positionnement de l’entreprise : Un inventaire pour l’entreprise de ces 4 points, pour chaque segment de segmentation rappelle des facteurs clés de succès et comparaison à la situation de l’entreprise. Le SWOT permet de mesurer la distance entre la volonté de l’entreprise d’être présente sur les segments donnés et sa réelle capacité à y arriver. Analyse des atouts et attraits : selon la volonté des actionnaires et des objectifs qu’ils ont définis, quels sont les atouts des entreprises pour réussir sur chacun des segments ? STRATEGIES POSSIBLES ET CHOIX : Dans son environnement et face à son patrimoine, l’entreprise ne peut pas durer que si elle met en place une stratégie tenant compte de la réalité de ses marchés et de ses positions sur les segments occupés. Cet environnement global est en constante évolution, parfois de manière extrêmement rapide lorsqu’une rupture intervienne. La réactivité : L’entreprise doit être capable de modeler voire modifier ses axes stratégiques pour s’y adapter. Son niveau de réactivité conditionne sa capacité d’adaptation, plus elle est forte mieux sa survie est assurée. Le développement : Il est impératif pour l’entreprise de se positionner de manière claire sur chacun de ses segments, d’écarter ou réduire à la position congrue les concurrents afin de s’y développer. La conduite de l’analyse stratégique industrielle lui permet d’identifier ses produits stars, vache à lait et en fin de vie. L’allocation des ressources est en fait en connaissance de cause, toutes les chances sont de son côté pour se développer sur les segments choisis jusqu’au prochain retournement de situation. La croissance n’étant jamais acquise et les axes stratégiques doivent être périodiquement revalidés. La compétitivité : l’allocation des ressources au plus juste est en toute connaissance de cause implique une utilisation optimale des capitaux pour le résultat attendu (c'est-à-dire atteindre les objectifs fixés) ; La compétitivité nait de cette optimisation. PROGRAMMATION STRATEGIQUE : MISE EN ŒUVRE ET PLANS D’ACTION Pour une meilleure cohérence par rapport aux différentes étapes d’élaboration de la stratégie industrielle, la rédaction d’un business plan qui servira de plan directeur pour la mise en œuvre des décisions stratégiques et de référence pour le traitement des écarts est fortement souhaitable. Le business plan récapitule l’ensemble des points précédents (à savoir les étapes d’élaboration…), c’est aussi le document qui traduit pour le personnel la volonté pratique des actionnaires et que ceux-ci tiennent à jour périodiquement. MISE EN PLACE DE LA PROGRAMMATION STRATEGIQUE : Dans le contexte particulier d’action qui anime la mise en place de cette démarche, il est essentiel que l’entreprise et ses cadres s’approprient le plan et surtout les actions qui en découlent. Dans cette perspective, une assistance à la conduite du projet et de mise en place est essentielle, parce qu’elle va s’appliquer plus particulièrement dans 3 domaines : Le domaine commercial et marketing : pour la motivation initiale des commerciaux ou des agents locaux. Le domaine technique : en recherchant les partenariats industriels, scientifiques, les coopérations, les axes de sous-traitance et les projets nationaux ou internationaux générateurs d’activités. Le domaine social : en remettant à jour les fiches de poste, en trouvant les formations requises, en construisant le plan de communication interne…etc. CONDUITE DU CHANGEMENT : Le commerce : clientèle ciblée, mode de distribution des produits, action commerciale à mener pour atteindre les objectifs définis. La technique : plan d’acquisition des moyens techniques indispensables à la réalisation des objectifs (ex : plan de recherche et de développement, plan d’investissement). Le social : recrutement, mutation des effectifs, motivation du personnel, plan de formation…etc. Les finances : un plan de financement de la programmation stratégique, choix des modalités d’obtention du financement. Le reporting mensuel : sur la base des indicateurs, on va pouvoir identifier les dérives (c’est-à-dire le dérapage par rapport aux objectifs définis), et les actions correctrices. uploads/Management/ cour-de-strategie-industrielle 1 .pdf