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Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion

Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 1 sur 99 COURS : ADAPATION DU CONTRÔLE DE GESTION AUX DIFFERENTES ORGANISATIONS L’OBJECTIF DU COURS : Ce module doit permettre à l’étudiant de :  Savoir définir les notions de contrôle de gestion, contrôle organisationnel, pouvoir et gouvernance.  Connaître les avantages, les inconvénients et les risques du contrôle de gestion.  Connaître les modes de contrôle organisationnels alternatifs au contrôle de gestion.  Maîtriser les principaux indicateurs financiers de mesure de la performance et les principales méthodes de calcul de coût.  Différencier les différentes formes de gouvernance.  Connaître les différentes théories de la gouvernance et l’adaptation du contrôle aux organisations ou structures. PLAN DU COURS : Introduction : Position du contrôle de gestion Fiche 1 Le contrôle de gestion : identification et place par rapport aux autres contrôles Fiche 2 Le contrôleur de gestion Chapitre 1 : Structure et contrôle de gestion Fiche 3 Les structures organisationnelles Fiche 4 Les tendances des structures organisationnelles Fiche 5 Le contrôle de gestion et l’évolution des structures Fiche 6 Les informations pour le contrôle de gestion Fiche 7 Le contrôle de gestion et les critères de performance Chapitre 2 : Changement et contrôle de gestion Fiche 8 Le changement organisationnel Fiche 9 La gestion du changement Fiche 10 Le management des connaissances et l’apprentissage organisationnel Fiche 11 Contrôle de gestion et processus Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 2 sur 99 Chapitre 3 : Ressources humaines et contrôle de gestion Fiche 12 Les compétences et la gestion des compétences Fiche 13 Le contrôle de gestion et la gestion des ressources humaines Chapitre 4 : Stratégie et contrôle de gestion Fiche 14 La stratégie et le diagnostic stratégique Fiche 15 Les choix stratégiques Fiche 16 Le contrôle de gestion et la gestion du périmètre d’une entité Fiche 17 Le contrôle de gestion et le pilotage stratégique Chapitre 5 : Décision et contrôle de gestion Fiche 18 Les parties prenantes et le gouvernement d’entreprise Fiche 19 L’éthique des affaires Fiche 20 Contrôle de gestion et gouvernance Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 3 sur 99 Introduction : Position du contrôle de gestion Fiche 1 : Identification et place par rapport aux autres contrôles 1- Les conceptions usuelles du contrôle de gestion a. Définitions de base R. Anthony1, en 1965, présente le contrôle de gestion comme le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs poursuivis par l’organisation et définis par ses dirigeants. Ultérieurement, en 1982, l’ancien Plan comptable général français (PCG 82) avait défini le contrôle de gestion de la façon suivante : « C’est l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. » b. La conception usuelle Lorsque la politique générale de l’entreprise se décompose en sous-objectifs réalisables à des niveaux locaux à court et moyen terme, l’interdépendance entre les activités de niveau stratégique et celles de niveau opérationnel prend la forme d’un mécanisme d’allocation des ressources de type « top-down ». C’est ainsi que dotation et utilisation des ressources constituent le fondement du contrôle budgétaire, sous-ensemble instrumental du contrôle de gestion. Dans tous les cas, on respecte la méthodologie suivante : après avoir réalisé un diagnostic externe et interne, il s’agit, ex ante, de définir des manoeuvres stratégiques, de créer les structures adéquates à cette mise en oeuvre, sous-entendu de réfléchir à l’allocation optimale des ressources. 1. R.N. Anthony, Planning and Control Systems: a Framework for Analysis, Harvard University, 1965. Dans un environnement prévisible, si les moyens d’atteindre les objectifs poursuivis sont bien définis et maîtrisables, l’entreprise met en place des ressources humaines et financières, élabore des programmes prévisionnels, des budgets, puis observe les résultats et les performances obtenues. Le contrôle de gestion représente alors autant un ensemble de procédures, d’outils et de structures dont la finalité est l’analyse, a posteriori, des écarts entre prévisions et réalisations, que les réflexions sur les mesures correctives à mettre en œuvre pour réduire ces écarts lorsque ceux-ci dépassent les valeurs admissibles. Dans cette perspective, les prévisions apparaissent comme des standards auxquels les employés de l’entreprise doivent se conformer. Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 4 sur 99 Toutefois, de manière plus simple, le contrôle de gestion peut s’exercer par simple surveillance de l’évolution de valeurs constatées (c’est souvent le cas dans nombre de PME), notamment en s’identifiant comme un contrôle budgétaire. c. Des conceptions complémentaires plus actuelles Le contrôle est aussi compris, sans doute de manière plus récente en raison de l’évolution des organisations et de leurs modalités de fonctionnement, comme le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies décidées à leur niveau. On peut, par exemple, se référer aux définitions suivantes : R.N. Anthony, 19881 : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en oeuvre les stratégies de l’organisation. H. Bouquin, 19982 : Le contrôle de gestion aide les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence… ; il aide (aussi) les managers à orienter, sinon à maîtriser, les actions de leurs collaborateurs et partenaires, y compris, dans les grandes structures, de ceux qu’ils ne peuvent côtoyer directement. R. Simons, en 19953, présente le contrôle de gestion comme l’ensemble des processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation (R. Simons, 1995). Insistant plus sur l’implication des responsables et sur l’usage des systèmes de contrôle de gestion qui différent selon les entreprises, que sur les différences entre les systèmes de contrôle eux-mêmes, sans doute assez similaires, R. Simons décrit des systèmes de contrôle « diagnostique » qui, sur la base d’indicateurs de mesure, visent le contrôle des résultats et le respect des standards. Il décrit aussi des systèmes « interactifs » représentés par des systèmes d’informations que les managers utilisent pour interagir avec leurs subordonnés et pour s’impliquer dans leurs décisions. 1. R.N. Anthony, The Management Control Function, Harvard University Press, 1988. 2. H. Bouquin, Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 1998 (7e éd. 2006). 3. R. Simons R., Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal, Harvard Business School Press, 1995. Le besoin de contrôle résulte de l’existence d’interactions globales dans l’organisation entre les managers (Anthony et Govindarajan, 1995)1 en fait, le contrôle est une activité d’orientation qui porte sur le système d’acteurs (Besson, 1997)2. On pourrait citer d’autres définitions et d’autres approches. On terminera par R. Teller3 : Le contrôle de gestion peut se définir comme un processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les performances de chacune des activités ou fonctions de l’entreprise. Outre le fait qu’il doit contribuer à la « reconfiguration » de l’entreprise, le contrôle de gestion remplit sa fonction d’interface, notamment en donnant des éléments d’arbitrage entre le référentiel interne et le marché. Prof : Youssoufou SAWADOGO Cours ESCO-IGES : Adaptation du Contrôle de Gestion Expert-Comptable Stagiaire diplômé d’Etat Français aux différentes Organisations Certifié en Comptabilité Internationale normes IFRS à l’Intec-Paris Page 5 sur 99 Ces définitions témoignent de l’évolution de la conception et du rôle du contrôle de gestion dans le temps. Le lien avec la seule comptabilité de gestion s’est élargi. En outre, selon les organisations dans lesquelles il va prendre corps et en fonction des contextes et des objectifs (qui peuvent être évolutifs) une dimension ou une autre pourra être privilégiée. Une dimension organisationnelle et de GRH, dimension plus technique, processuelle, plus financière, ou encore l’aide à l’évolution de la stratégie peuvent apparaître comme dominantes. Toutes ces conceptions, qui ne se contredisent pas d’ailleurs, confirment (et cela apparaissait déjà dans la définition d’Anthony en 1965) que le processus de contrôle de gestion est actuellement relié au management puisqu’il implique les managers. Le « contrôle est au centre de la théorie du management » selon H. Bouquin (2005, p. 9).4 2- Une évolution de l’organisation et de son contrôle a. Rappel : le contexte usuel Les techniques usuelles du contrôle témoignent d’une uploads/Management/ cours-adaptation-du-controle-de-gestion-dox.pdf