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MEMOIRE MEMOIRE E N V U E D E L ’ O B T E N I O N D E L I C E N C E D E L ’ U N

MEMOIRE MEMOIRE E N V U E D E L ’ O B T E N I O N D E L I C E N C E D E L ’ U N I V E R S I T E B A B E S - B O L Y A I D E L I V R E P A R : L A F A C U L T E D E S C I E N C E E C O N O M I Q U E E T G E S T I O N D E S A F F A I R E S – F S E G A F O R M A T I O N : C O M P T A B I L I T E E T I N F O R M AT I Q U E D E G E S T I O N Présentée et soutenue par : E L M E Z I A N I M O H A M M E D B A D R Titre : C O N T R O L E D E G E S T I O N E T R E N T A B I L I T E D E L ’ E N T R E P R I S E Encadrer par : DR.DEACONU ADELA PLAN INTRODUCTION GENERALE PREMIERE PARTIE: I - L'approche conceptuelle de contrôle de gestion CHAPITRE 1 : Concepts de contrôle de gestion CHAPITRE 2 : La rentabilité de l’entreprise II - la relation entre le contrôle de gestion et la rentabilité CHAPITRE 1 : Etude des facteurs influençant la rentabilité et la performance de l’entreprise : CHAPITRE2 : L’impact du contrôle de gestion sur la rentabilité de l’entreprise DEUXIEME PARTIE : III - Etude de cas : Le contrôle de gestion et la performence au sein de l’office cherifiens des phosphates _ (OCP) CHAPITRE 1 : Le contrôle de gestion au sein du groupe OCP: Section 1-Présentation générale de l’entreprise Section 2- Organigramme et présentation du groupe CHAPITRE 2 : Application du contrôle de gestion au sein de la société Ciments du Maroc : Section1: Application du contrôle de gestion dans Maroc chimie Safi Section2 :la relation entre le contrôle de gestion et la rentabilité de l’entreprise OCP CONCLUSION GENERALE Première partie : Le contrôle de gestion Et sa relation avec la rentabilité et la performance de l’entreprise Introduction générale : I- Objectif de la recherche : En raison de son importance, dans le domaine de la gestion de l’entreprise , la fonction de contrôle de gestion a connu une evolution considerable qui lui a permit d’etre un élement majeur est determinant pour la performence de l’entreprise du fait qu'il est source de progrès . C'est une dont la finalité est la motivation des responsables, à fin d’atteindre les objectifs de l'organisation. Cela dit donc que cette foction est considérée comme un moyen efficace permettant de repondre a plusieurs problèmes tels que l'augmentation des couts, et l’inefficacité de management des services au sein de l'entreprise. A l'heure actuelle, où la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, amènent les entreprises à faire face à une concurrence très agressive, que seules les entreprises bien organisées peuvent survivre voir se continuer à se développer et avoir sa part du marché Ainsi le contrôle de gestion est considerer comme une amélioration des performances et la rentabilité économiques de l'entreprise, En effet pour s’imposer dans un marché de plus en plus complexe, il faut créer une fonction de contrôle de gestion dont les outils sont : la comptabilité générale et analytique, la gestion budgétaire, .....etc. II- Problématique : Le postulat sur le quelle ma recherche s’est basée est l’implication suivante : Contrôle de gestion inefficace → frein de performance → rentabilité faible D’où les questions suivantes : Quelle position le contrôle de gestion occupe dans la rentabilité au sein de l'entreprise l’entreprise ? Quels sont les moyens mise en œuvre ainsi les méthodes de control de gestion que les dirigeants peuvent s’offrir pour atteindre une performance ainsi une rentabilité optimal ? III - Les axes de recherche : Fondements et concepts de contrôle de gestion. Le contrôle de gestion au service de la rentabilité I - L'approche conceptuelle de contrôle de gestion 1 ) Le concept du contrôle de gestion est très large; en effet, de nombreuses définitions du contrôle de gestion existent. Nous pouvons citer brièvement les définitions d’Anthony et de Simons. Tout d’abord, Anthony en 1965 définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). On note ici que le contrôle de gestion est vu comme un processus au service d’une certaine catégorie d’acteurs qui sont les managers. Ensuite, en 1988, Anthony élargit cette vision du contrôle de gestion en le définissant comme « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). Selon Berland (2004) cette vision du contrôle de gestion est davantage managériale. Enfin, Simons en 1995 donne une autre définition : « les processus et les procédures fondées sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). Cette troisième définition met en évidence le rôle de l’information comme source de pouvoir, afin d’exercer une action sur l’organisation. Donc pour expliqué le contrôle de gestion correctement, il faut se démarquer du premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparait par exemple dans l’expression «contrôle des passeports ». Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de la maitrise. La comparaison au pilotage est également plus adéquate pour définir le sens du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultat ce ci s’exprimant par des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de la valeur, etc.). Le contrôle de gestion correspond exclusivement à la tache qui consiste à s’assurer que les activités produisent les résultats attendus. Dans ce sens le contrôle se limite à guider l’atteinte des résultats des activités, s’informer des résultats réellement obtenus, et prendre des actions correctives si nécessaires. Mais l’atteinte des objectifs de résultats n’est pas exempte de risques, c’est pour cela qu’il est souvent associé à l’idée d’une performance. Pour toutes ces raisons le contrôle de gestion se définit comme une démarche de pilotage de la performance, cette expression indique clairement la nature de l’objectifs visé. Piloter la performance exige de préciser le type de la performance visée, qui prend des formes différentes. Le pilotage est donc impossible sans un travail préalable de discernement et de hiérarchisation des axes des performances recherchés. C’est pour cette raison que le système de contrôle de gestion doit être nécessairement construit de façon spécifique à chaque entreprise. Piloter la performance consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a définit clairement les termes. Cette démarche est progressive c’est pour cela qu’on parle du processus de contrôle. La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases :  Une phase de planification, qui sert à préparer l’action,  La phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est de préciser le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.  La phase de planification : Dès lors que la nature de performance visé est bien précis (par exemple maximiser le profit), il convient de «fixer des objectifs» c'est-à-dire à la » définir à la fois les termes de la performance (type d’objectifs) et établir leurs niveau souhaitable, et il est important de distinguer ces deux processus, même s’ils sont généralement effectués conjointement lors de la phase de planification. L’objectif de la planification stratégique est de fixer les objectifs à long terme de l’entreprise. Pour tenter d’atteindre ces objectifs, il est utile d’en échelonner la réalisation dans le temps, en définissant des objectifs intermédiaires plus proches et plus tangible, qui permettent de baliser la route. La planification stratégique est ainsi relayée par une planification opérationnelle, qui décline les objectifs à moyen terme, puis par un budget, qui poursuit cette déclinaison. La planification stratégique ne se limite à la fixation des objectifs de l’organisation. Il s’agit ainsi d’anticiper les moyens qui vont être engagé pour les atteindre. Le chois de plan d’action fait partit intégrante de la planification. En générale, la phase de planification est essentielle dans l’ensemble de la dynamique de contrôle, car elle conditionne la phase de suivie des résultats. La dynamique de gestion repend en effet à un principe de gestion par écart entre prévision et réalisation. Dés lors, plus la planification est effectuée sérieusement, plus le travail d’analyse des résultats, est allégé.  La phase de mesure et d’analyse des résultats : La démarche prévisionnelle a uploads/Management/ mon-projet-badr-pdf.pdf