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CONTRÔLE DE GESTION : LA GESTION BUDGTAIRE Adresse : 280, cité APECSY Yoff laye

CONTRÔLE DE GESTION : LA GESTION BUDGTAIRE Adresse : 280, cité APECSY Yoff layenne, Dakar Sénégal. BP : 3827 Dakar – yoff Tél : (221) 822 88 60 Fax : (221) 821 86 77 Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : la gestion budgétaire Abdoulaye Diouf E-mail : abdoulaye.diouf@tpsnet.sn INTRODUCTION GENERALE Ayant constaté que le mot « contrôle » fait souvent l’objet, en France, d’une interprétation erronée – très différente de l’acceptation anglo-saxonne qui signifie « maîtrise du pilotage » - il nous a paru indispensable de mieux préciser le concept et ses domaines d’application. Par ailleurs, les enseignements résultant de la « crise » nous ont révélé que très souvent les défauts du contrôle de gestion son dus, notamment, à des faiblesses dans la définition des objectifs qui orientent la politique, la stratégie des dirigeants. D’où une mauvaise formulation, imprécise, hésitante, des besoins en matière de contrôle de gestion. Dans de tels cas, ce dernier ne peut jouer correctement son rôle d’éclaireur, de relais d’informations, et intervenir utilement dans la recherche de cohérence des prévisions, de convergence des actions. La planification, trop rigide ou trop floue, s’adapte mal au rythme saccadé de l’environnement. La conception du contrôle de gestion dépend étroitement de l’analyse de l’entreprise elle-même, tant du point de vue de ses caractéristiques internes que de ses relations avec l’environnement. L’entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en œuvre des moyens intellectuels, physiques, financiers pour extraire, transformer, transporter, distribuer des richesses ou produire des services, conformément à des objectifs définis par une Direction, personnelle ou collégiale, en faisant intervenir, à des degrés divers, les motivations de profit et d’utilité sociale. Cette définition est assez générale pour pouvoir s’appliquer, avec des variantes, aux entreprises privées, aux entreprises publiques, aux entreprises mixtes. Entre les trois catégories, du reste, les oppositions originelles tendent à s’atténuer du fait que dans beaucoup d’entreprises privées la notion d’utilité sociale se présente avec de plus en plus de précision, et que dans beaucoup d’entreprises publiques les efforts Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 2 s’accentuent pour rendre le financement moins dépendant du budget de l’Etat. Toutefois de grandes différences subsisteront toujours, qu’il s’agisse des objectifs fondamentaux, des résultats que l’on s’efforce d’atteindre, de la distribution de ces résultats, de la nature et de l’étendue des risques. Le schéma de l’annexe I peut donner une première vue générale sommaire des relations qui existent (ou devraient exister), entre le contrôle de gestion et les autres domaines auxquels se réfère la conception moderne de l’économie d’entreprise. Les trois niveaux de responsabilité Au sommet de la pyramide nous trouvons des décisions stratégiques. La Direction en se fondant sur des études « prospectives » définit une politique générale, des objectifs généraux qui se réfèrent essentiellement aux notions de rentabilité des capitaux, de développement et de sécurité. La prévision ne s’entend pas comme une adaptation approximative, plus ou moins rapide, aux fluctuations conjoncturelles ; elle est orientée par l’idée « prospective ». On raisonne à long terme en supputant l’influence de l’environnement sur la structure de l’entreprise et l’ajustement du plan global aux grands objectifs. On s’efforce de peser sur l’événement compte tenu d’un développement possible du potentiel de création. Par les moyens matériels et intellectuels, on coordonne les actions entreprises au niveau inférieur pour les rendre convergentes dans le cadre du plan. On dispose pour chaque année :  d’un budget général d’investissement, d’un budget général d’exploitation, de prévisions globales de trésorerie (investissements et exploitation). Au degré immédiatement inférieur se situent les décisions tactiques, prises, en général, dans des directions ou centres de responsabilité spécialisés par référence à une fonction majeure Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 3 (recherche et innovation, vente, approvisionnement, production, finances, personnel) ou une ligne de produits. Chaque directeur doit établir un budget et des programmes séquentiels dans le cadre du plan et de l’« enveloppe » annuelle résultant des hypothèses précisées au niveau de la Direction générale en considérant les objectifs généraux. Les méthodes de saisie, de classement, de mesure des faits Il est habituel de distinguer deux domaines : celui des faits facilement quantifiables ; celui des faits difficilement quantifiables. Les faits facilement quantifiables La comptabilité livre des documents chiffrés sous deux formes : Synthétique : bilan, compte général d’exploitation, compte général de Pertes et Profits ; c’est le domaine dit de la comptabilité générale ; Analytique : comptes (ou tableaux) d’analyse de ventes, coûts, marges, résultats : c’est le domaine dit de la comptabilité analytique. Les deux séries de document peuvent être établies : A posteriori (et ils permettent de formuler un diagnostic général ou particulier) ; A priori (dans le cadre des prévisions coordonnées). La comparaison des deux séries, si elles sont présentées de même façon, fait ressortir les écarts entre prévisions et réalisations ; par des analyses bien conduites, distinguant facteurs internes et facteurs externes, on peut connaître la raison des écarts et provoquer les explications des responsables concernés ; on peut, également prendre des mesures correctives. Les faits difficilement quantifiables Certains aspects de la gestion échappent à un système purement rationnel fondé sur des données facilement quantifiables ; il s’agit de Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 4 comportements humains qui n’obéissent pas à des lois rigoureusement définies. Certes on doit les prendre en considération dans l’établissement de prévisions mais on sait qu’il convient d’admettre de larges marges d’approximation. La psychologie et la psychosociologie sont appelées à fournir de précieux moyens d’investigation et d’incitation dans de nombreux compartiments de la gestion. Le tableau de bord Il est nécessaire de tenir à jour un dispositif sélectif et permanent, pour mettre sous les yeux des responsables, les chiffres, mesures et graphiques qui correspondent à leur domaine propre de responsabilité. Nous appelons ce dispositif « Tableau de bord » parce qu’il a valeur d’instrument de pilotage. Il utilise principalement des ratios ou rapports entre grandeurs caractéristiques (en unités physiques ou unités monétaires). On établit : un tableau de bord synthétique (niveau 1), des tableaux de bord analytiques (niveaux 2 et 3). Mais les différentes parties doivent constituer un tout cohérent, s’enchaîner logiquement de telle sorte que l’on puisse passer facilement des analyses à la synthèse, et inversement, sans rupture de la ligne directrice du raisonnement. Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 5 Fourniss Siège Social Usine Stock Usine Plate-forme de Distribution Grossiste Client Détaillant Figure 1 : Schéma d’un processus d'affaire I. Partie Introduction Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 6 Présentation du cours, des participants et du professeur ; Construction des équipes de travail ; Etude de la discipline contrôle de gestion à travers le monde ; Etude des trois niveaux de responsabilité. Etude de la discipline contrôle de gestion à travers le monde La conception du contrôle de gestion a connu une certaine évolution au cours du temps. Elle s’explique partiellement par le changement des conditions générales de la gestion et par les modifications importantes de l’environnement et des normes culturelles et sociales. La turbulence de l’environnement politique, économique et social a accru considérablement les différents niveaux d’incertitude en matière de gestion. Réduire l’incertitude, est devenu un des points forts du contrôle de gestion : l’accent est mis sur les problèmes d’information et de communication ; on cherche à m ieux expliciter les objectifs pour obtenir l’adhésion des partenaires sociaux, les processus de négociation interne et externe sont « normalisés », les critères de choix sont orientés vers la satisfaction plutôt que la maximisation. Lorsqu’on essaie de préciser le concept de contrôle de gestion, on constate avec J. L. Lemoigne qu’il supporte une hypothèque due à l’ambiguïté du mot contrôle (vérification-maîtrise) et qu’il conserve un certain flou quant à sa nature et à ses fonctions. Les définitions et citations données ci-après illustrent bien cette imprécision. L’évolution du concept de contrôle de gestion a suivi (en schématisant) l’évolution de la conception de l’entreprise. On peut résumer ce point sur le tableau suivant : Le contrôle de gestion s’appuie malgré tout sur des constantes ou points-forts que l’on peut considérer comme des « principes généralement admis » (mais pas toujours pratiqués !) parmi lesquels on peut citer : la réflexion sur les objectifs et les moyens de les atteindre, l’importance de la communication et la rapidité de réaction aux variations des performances et de l’environnement. Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de Contrôle de gestion : le Contrôle budgétaire 7 Conception de l’entreprise Conception du contrôle de gestion Théorie classique Contrôle Comptable et Financier Centré sur la vérification Analyse des écarts et des responsabilités. Ecole des relations humaines Contrôle socio-économique Audit social Participation, motivation, communication Approche systémique et organisationnelle Pilotage de l’organisation Contrôle intégré des sous-systèmes (physiques, financiers, humains, information- communication) Relation structure – objectifs - performances Relation communication, information, performances. Abdoulaye DIOUF ; Manuel de cours de uploads/Management/ cours-cg.pdf