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Introduction Dans ce chapitre, il s’agira de présenter le système de Tableau de

Introduction Dans ce chapitre, il s’agira de présenter le système de Tableau de Bord de Gestion actuellement en place au sein du Groupe OCP. Nous veillerons dans ce qui suit, à présenter les instruments, les outils, enjeux et difficultés de tableau de bord .Nous nous livrerons à sa critique en en détaillant les points faibles. Ceci dit, cela ne limite en rien notre approche dans la mesure où c’est une seule et même philosophie qui préside à l’élaboration des tableaux de Bord à l’échelle du groupe. Les remarques que nous émettrons au sujet des Tableaux de Bord que nous avons retenus, devraient donc être applicables à tout autre Tableau de Borda au sein du groupe. Dans le chapitre précèdent, et après avoir commenté les modèles de tableaux de bord utilisés au sein de groupe, nous allons tenter de concevoir un Tableau de Bord susceptible de répondre aux différentes critiques formulées à l’encontre du système de Tableaux de Bord en vigueur au sein du groupe et permettant de mesurer la performance tant actuelle que future. Pour ce, nous allons respecter les étapes de conception déjà énumérées dans le premier chapitre de notre mémoire. Chapitre III : Démarche de la mise en place des tableaux de bord de gestion Section1 : Les préalables de la mise en œuvre du tableau de bord Une mise en œuvre réussie d’un système de tableaux de bord aux fonctionnalités développées ci-dessus nécessite quatre préalables : Un système d’information adapté. Une structure organisationnelle adaptée. Un système d’objectif adapté. Une implication de tous les intervenants. 1. Un système d’information adapté Le système d’information peut être défini comme un « ensemble organisé de méthodes et de moyen humains et matériels destinés à collecter, mémoriser, transmettre les différents types de données nécessaires au fonctionnement d’une organisation. ». Comme nous l’avons cité, dans de le chapitre précédent, pas de contrôle sans système d’information. Cependant, force est de constater que pas n’importe quel système d’information permettrait aux tableaux de bord de jouer pleinement leurs rôles. En effet, pour que le tableau de bord soit un outil d’incitation à la décision et de communication il faut que le système d’information soit ouvert aux différents intervenants et que l’accès à l’information globale, voir même décisionnelle, soit « démocratique ». Car, d’une part, c’est grâce à cette ouverture et à cet accès que le responsable pourra prendre, avec plus de confiance (car il disposera d’informations étayant son choix), des actions correctives qui soient cohérentes avec les enjeux globaux de l’entreprise. D’autre part, l’ouverture du système d’information favorisera l’utilisation des tableaux de bord comme outil de communication horizontale et d’incitation à l’amélioration des performances. 2. Une structure organisationnelle adaptée La structure organisationnelle d’une entreprise conditionne, à plus d’un égard, la réussite de la mise en œuvre des tableaux de bord. Une organisation pyramidale où la délégation des responsabilités est absente ne pourrait pas tirer profit du système des tableaux de bord tel que nous l’avons présenté. Par contre, une entreprise dont la structure organisationnelle est orientée processus et centre de responsabilité serait bien adaptée à l’éclosion d’un système de tableau de bord, dont elle pourra tirer pleinement profit, d’autant plus qu’elle pourra faire jouer des complémentarités avec les autres outils du contrôle de gestion, tels que le contrôle budgétaire ou la comptabilité de gestion. La délégation des responsabilités et des pouvoirs est déterminante pour que les tableaux de bord puissent concrétiser leur finalité de stimuler la réactivité au sein de l’entreprise. Cependant, pour prévenir les dérapages, l’entreprise doit absolument disposer d’un système de contrôle des finalités et de la cohérence des actions. 3. Un système d’objectifs adapté : C’est au système d’objectif que le contrôle des finalités et de la cohérence des actions, est dévolu. En effet, c’est au système d’objectif de faire l’arbitrage entre la personnalisation des objectifs, pour que les acteurs puissent se les approprier, et leur cohérence avec les objectifs de l’entreprise, pour coordonner les efforts et assurer la pérennité. Aussi, les objectifs stratégiques doivent être bien déclinés tant au niveau managérial, qu’au niveau opérationnel. La déclinaison des objectifs stratégiques n’est pas une question uniquement de procédures ou de méthodes, mais surtout de communication et de motivation des intervenants. Pour faciliter la cohésion et l’utilisation d’un objectif local (décliné de la stratégie) comme référentiel dans les tableaux de bord, il doit être : Borné : Exprimé dans une dimension de temps finie ; Mesurable : Exprimé en une unité mesurable ; Accessible : Les responsables disposent des moyens nécessaires pour atteindre l’objectif et les contraintes sont maîtrisables ; Réaliste : La « méthode » d’accès (de réalisation) est réaliste ; Fédérateur : L’objectif recueille l’adhésion des responsables ; Constructif : L’objectif local contribue aux objectifs globaux. 4. Une implication de tous les intervenants Dans tout projet d’entreprise le facteur humain est primordial. Les tableaux de bord ne font pas exception à cette règle. De part la large place que le système des tableaux de bord accorde à l’autonomie des responsables, la réussite de sa mise en place dépend étroitement de l’implication des tous les intervenants à tous les niveaux hiérarchiques ; mais aussi de la culture d’entreprise, qui à son tour conditionne l’implication. Est-ce que la culture de l’entreprise favorise l’autonomie de décision? Est ce qu’elle favorise l’innovation? Est ce qu’elle favorise la performance ? La réponse à ces questions est déterminante pour la réussite de la mise en place des tableaux de bord. Section 2 : Les instruments du tableau de bord Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans les instruments utilisés. Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants. 1.Ecarts : Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui représentent un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. Ainsi, un directeur commercial ne sera pas intéressé par un écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts sur les ventes (par famille de produits). En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir. 2. Ratios : Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants : Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ; Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation. 3. Graphiques : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou de tendance. 4.Clignotants Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives. Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles. Tous ces instruments ne se révèleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données. Section3 : Les outils et les fonctions de la mise en place du tableau de bord au sein du service contrôle de gestion du groupe OCP (FIG/OIK) Le département de contrôle de gestion a essayé à travers le contrôle de gestion d’améliorer sa performance et accroître son rendement, pour cela il a utilisé certains outils lies au contrôle de gestion. De ce fait, cette section est consacrée aux outils utilisés par le département de contrôle de gestion du site de KHOURIBGA (FIG/OIK). Le département de contrôle de gestion se compose d’un plusieurs services : 3.1.1 Comptabilité analytique 3.1.1.1Le coût de revient Définition : Le coût de revient correspond à l’ensemble des coûts directs et indirects, fixes et variables, de production et de distribution pour une unité de bien ou de service vendue. Les charges suivies sont regroupées selon les rubriques suivantes: Charges de personnel;  Achats consommés;   Autres charges externes; Valorisation de la variation des stocks;  Dotations aux amortissements;  Impôts et taxes ;  Recettes.  3.1.1.2Le compte de produits et charges Le CPC est un document comptable qui regroupe toutes les opérations réalisés par l’entreprise et relatives a son activité sur un exercice donné. Une opération qui augmente la richesse de l’entreprise s’appelle produit et une consommation des ressources appauvrissant l’entreprise est une charge. Il représente un des 5 états de synthèse obligatoire à établir par l’entreprise. Ainsi, il se présente sous forme d’un tableau en cascade qui fait ressortir les niveaux de formation des résultats. 3.1.1.2.1Les trois niveaux d’analyse de CPC 3.1.1.2.1.1Niveau exploitation Les charges et les produits réalisés dans le cadre de l’activité de l’entreprise. 3.1.1.2.1.3Niveau non-courant On s’appelle aussi niveau exceptionnel, uploads/Management/ chapitre-iii-word.pdf