Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Chapitre 1 : généralité sur le contrôle de gestion bancaire. Le contrôle de ges

Chapitre 1 : généralité sur le contrôle de gestion bancaire. Le contrôle de gestion proprement dit correspond à une prestation de service de type fonctionnel en charge de la coordination technique des instruments de pilotage, du système d’information et de l’animation des liaisons entre stratégies et opérations. Dans les banques, le CDG s’attache en premier lieu à la connaissance du coût des opérations effectués par la banque, dans l’optique de calcul de coûts de revient, ainsi qu’au contrôle de rentabilité. L’approche contrôle de gestion est d’ailleurs souvent prolongée par l’utilisation dans tout ou partie de la banque des méthodes et des outils de gestion de type gestion budgétaire ou direction par objectifs. SECTION I. CONCEPT DE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE I- Définition Le terme de contrôle de gestion en général a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans une vraie maîtrise de la comptabilité de gestion, cette notion de contrôle est née avec la révolution industrielle, elle est imposée dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition des tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Selon Robert Anthony1 (1965), le CDG est « un processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». Cela veut dire que, le contrôle de gestion a la charge de garantir le non gaspillage des ressources confiées à un manager. Mais, dans les années 80, Anthony, suivant la pratique, qui commençait à douter de l’efficacité de cette vision comptable du contrôle de gestion, rectifiant cette définition pour la préciser et l’élargir en 1988 et ajouter une autre définition : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». La stratégie, c’est là le mot important. La stratégie, c’est l’ensemble des choix et des actions qui déterminent durablement le succès qui s’apprécie en fonction de la nature de la mission poursuivie. Le contrôle de gestion est un vecteur de mise en œuvre de la stratégie, mais il peut aussi être un vecteur de son émergence, à la fois par les informations qu’il procure, et parce qu’il peut être un catalyseur de l’implication constructive de tous les niveaux de responsabilité au service du projet de l’entreprise ou de l’organisation. Cours de Contrôle de Gestion Bancaire 1 | P a g e Par ailleurs, Henri Bouquin, nous donnons une autre définition du CDG, « le contrôle de gestion est un ensemble de dispositifs utilisant les systèmes d’information et qui visent à assurer la cohérence des actions des managers ». De ce fait, il apprend le management aux managers, auxquels il fournit des repères pour évaluer leurs actions et qu’il contribue à socialiser. Il les rend aptes à s’intégrer à une organisation pour y coopérer. II- Le contrôle de gestion bancaire Le développement du système bancaire, de son activité et de son organisation a imposé le choix de la décentralisation comme une alternative pour maintenir l’efficacité et le dynamisme des banques. Le contrôle de gestion doit donc orchestrer cette décentralisation, répondre aux besoins de coordination des institutions décentralisées, bâtier un système d’information et de pilotage plus fiable, et assurer ainsi une évaluation des performances des entités décentralisées, en analysant les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations. La nouvelle structure au sein de la banque a nécessité tout d’abord l’identification et la définition des centres de responsabilité avant même la mise en place des procédures techniques et organisationnelles du contrôle de gestion. Centre de responsabilité est défini comme une entité de gestion autonome, gérée par un responsable ayant un pouvoir de délégation pour négocier les objectifs assignés à son unité, et les moyens qui lui sont confiés pour atteindre ces objectifs. Au sein de la banque nous pouvons distinguer 4 types de centres de responsabilité :  Les centres de profit: Ils sont représentés principalement par les agences, les succursales et la direction régionale. Les responsables de ces centres ont une certaine maîtrise de leurs niveaux d’activité, et ils doivent être en mesure d’agir sur les coûts et sur les recettes afin de maîtriser complètement la formation des résultats. Ils doivent agir comme de véritables chefs d’entreprise.  Les centres de coûts opérationnels: Ils produisent des prestations à caractère répétitif et leurs activités dépendent principalement des services utilisateurs de ses prestations. Ils n’ont pas la maîtrise des coûts des opérations effectuées pour les comptes des autres services.  Les centres de services généraux: Leur activité n’a pas de caractère répétitif, ce qui rend difficile le calcul des coûts des prestations fournies. La mesure de la performance de ces centres passe par leur capacité à respecter le budget de fonctionnement annuel qui leur est alloué.  Les centres de structure: Ce sont des centres fonctionnels comme la présidence, la direction générale, la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion central…, dont leurs activités principales sont d’assurer le soutien et le fonctionnement des autres centres. Cours de Contrôle de Gestion Bancaire 2 | P a g e SECTION II. LE PROCESSUS DU CONTROLE DE GESTION Il apparaît que le contrôle de gestion est un processus qui met en relation trois éléments. Ces éléments définissent le champ d'actions de chaque responsable: les objectifs à atteindre, les ressources mises à sa disposition et les résultats obtenus. Les notions d’objectif, de moyen et de résultat permettent de rendre compte de la dynamique d’un processus de contrôle de gestion. Il en résulte ainsi trois critères d'évaluation, comme le montre le schéma ci-dessous : -L’efficacité (la capacité à atteindre un résultat conforme à l'objectif). -L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources pour le résultat obtenu). -La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs). Dans ce triangle le contrôle de gestion vise à assurer la réussite de la trilogie : efficience -efficacité-pertinence. Le processus de contrôle de gestion se résume, selon M. Rouach en trois points principaux : - La définition d'un référentiel (objectifs, normes internes ou externes) qui permet de donner un sens aux informations collectées par les dispositifs de mesure et d'évaluation. - Un système de mesure et d'évaluation qui valorise l'utilisation des ressources et l'atteinte des résultats. - un dispositif d'analyse où le réalisé, mesuré, est comparé au référentiel. Cela permet de qualifier le niveau de performance atteint et un retour d'information (feed-back) sur le réalisé. SECTION III. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION Aujourd’hui, l’information est incontestablement une ressource vitale de l’entreprise et même de la banque. De plus en plus, la compétitivité de l’entreprise et sa capacité de mise en œuvre des stratégies sont en effet étroitement liées à son système d’information, ce dernier à 3 finalités essentielles : - Le contrôle (le contrôle de gestion est un sous-système informationnel au service du système de décision), - La coordination, - La décision.  Le système d’information Cours de Contrôle de Gestion Bancaire 3 | P a g e Le système d’information doit prendre plusieurs formes, en fonction du niveau des besoins responsables et des acteurs de l’entreprise: Système d’information stratégique pour les décideurs qui peut prendre la forme d’outils classiques de planification et de tableaux de bord stratégiques. Il peut également prendre la forme plus avancée de veille stratégique, destinés permettre l’anticipation des tendances technologiques, économiques et sociologiques des marchés. Système d’information pour les responsables opérationnels qui se traduit par la mise en place d’instruments de prévision budgétaire, afin de les aider à élaborer leurs propres objectifs, définir les moyens nécessaires et tester les hypothèses de travail. Système d’information pour les opérationnels destiné à leur permettre de suivre de manière permanente leurs performances et d’infléchir éventuellement leur action grâce à l’analyse des actions réalisées Les établissements de crédit disposent tous de systèmes d’information de gestion et d’outils quasi identiques. Pour les moyens, les systèmes d’information de gestion se résument à la base des données d’où les Contrôleurs de gestion extraient une information brute qu’ils retraitent grâce aux progiciels d’informatique décisionnelle.  Reporting L'outil de reporting assure l'interrogation des bases de données. Le rapport d'activité peut ensuite être publié sur l'Intranet, périodiquement en automatique ou ponctuellement à la demande. L'outil offre bien entendu des fonctions spécifiques pour l'élaboration du modèle du rapport, des modules de calcul et de présentation (graphiques) afin de concevoir des comptes rendus particulièrement seyants et pertinents. Dans le domaine du management, le reporting est généralement l’activité qui consiste à rendre compte périodiquement de ses performances à l’égard de sa direction. Fondamentalement, le reporting consiste à collecter des données à partir de différentes sources et les présenter de manière compréhensible afin qu’elles soient prêtes à être analysées. Dans une certaine mesure, le reporting consiste aussi à présenter des données et des informations, de sorte qu’il inclut également une analyse, c’est-à-dire uploads/Management/ cours-de-controle-de-gestion-bancaire.pdf