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UNIVERSITE DU BURUNDI FACULTE D’AGRONOMIE ET BIO INGENIERIE (FABI) DEPARTEMENT

UNIVERSITE DU BURUNDI FACULTE D’AGRONOMIE ET BIO INGENIERIE (FABI) DEPARTEMENT DE SOCIO ECONOMIE RURALE (SER) CLASSE DE BAC III COURS DE PLANIFICATION AGRICOLE Titulaire : Dr.Ir. Léonidas GAHIRO 56 Définition : « Planifier : c’est fixer des objectifs à atteindre et se donner les moyens matériels, financiers et humains pour y parvenir ». CHAPITRE I. Méthodes d’analyse et de planification des systèmes de Vulgarisation agricole 1. Analyse de la planification 1.1. L’analyse et la planification dans la pratique L’analyse contre la planification Bien que traitées ensemble ici, l’analyse et la planification sont deux choses différentes. Dans une analyse, seule la vérité compte. La situation réelle est décrite aussi exactement que possible. En planification, la question est : qui fera quoi, où et quand ? Un accord doit être atteint sur les priorités, les responsabilités, les budgets, etc. Bien qu'analyse et planification soient des opérations différentes, dans la pratique beaucoup de personnes trouvent difficile de les séparer. On peut discuter sur la question de savoir dans quelle mesure les gens sont capables de percevoir, de décrire et d’élaborer les problèmes pour lesquels ils n'ont pas de solution. Pour la plupart du personnel cadre des organisations locales travaillant avec la SNV dans des régions marginales, c'est difficile. Il importe alors de se demander jusqu’à quel point l'analyse et la planification doivent être combinées. Si elles sont exécutées isolément et que l'analyse est faite indépendamment, les résultats seront beaucoup plus justes (par exemple quand des scientifiques employés par des universités y sont impliqués) ; mais l'engagement de l'organisation concernée à agir selon l'analyse sera même moindre. Par contre, si l’analyse et le plan sont faits en même temps avec les organisations impliquées, les analyses peuvent être superficielles et les plans inadéquats. Analyse et planification en tant que processus de négociation Dans la coopération au développement, l’analyse et la planification ne sont pas des exercices purement techniques; elles sont du domaine de la négociation et comme telles, elle sont de nature politique. La question est de savoir qui fait l'analyse et qui fait la planification. Les acteurs les plus importants sont le groupe cible, les organisations de base du groupe cible, les organisations travaillant avec le groupe cible au niveau local (organisations intermédiaires), et la SNV elle-même. Tout comme celles-ci, les organisations nationales, les scientifiques, les groupes sociaux de pression, les bailleurs de fonds et les entreprises privées peuvent aussi jouer un rôle important. Tous ont des intérêts différents et comme, même au sein de ces groupes, des différences d'intérêt considérables peuvent survenir (par exemple, les chefs de village contre les familles pauvres, ou le directeur d’un bureau SNV contre le personnel cadre de la SNV), la tâche de faire une analyse acceptée par tous et de dresser un plan d'action y relatif est redoutable Dans la pratique, la question cruciale dans les négociations (qui arrivera à imposer sa vision des choses ?) est de savoir qui a le contrôle. Cela commence par les termes de références et continue jusqu'à la rédaction du plan ou du rapport final. Qui détermine les sujets et l'approche, qui prend part à l'exercice, qui fait la rédaction, etc. ? Quelles organisations locales 56 doivent réaliser le plan ? Quel est le groupe cible ultime ? Les pouvoirs publics locaux (par exemple, le conseil municipal) ? Le comité du projet ? Quelles personne extérieure vient comme expert ou doit faciliter le processus ? La SNV elle-même ? Tous ceux-ci ensemble ? Chaque option a ses avantages et ses désavantages. Certaines sont explicitées ici. Les personnes extérieures sont sélectionnées pour leurs capacités et leurs connaissances spécifiques et, dans un dialogue avec les intéressés, elles peuvent apporter des expériences valables venant d'autres endroits. Un autre avantage important est qu'elles n'ont aucun intérêt direct à ce que le processus de planification aboutisse, et comme elles aiment en général revenir pour une mission supplémentaire et parfois (surtout quand il y a peu de temps) elles imposent ou permettent des compromis qui s’avèrent par la suite impraticables. Sous prétexte d’atteindre un accord à temps, tous remettent le problème à plus tard. Mais alors, la personne extérieure est partie et le personnel du projet se retrouve seul, aux prises avec les difficultés. Le revers de la médaille, c’est que souvent les personnes extérieures ne connaissent pas la situation particulière ni la langue locale. Elles sont aussi beaucoup plus exposées au flux continu des « nouvelles idées » exposées dans la littérature sur le développement, ce qui les empêche d’avoir une appréciation impartiale de la situation. Cela est renforcé par le fait que les chances des experts externes d’obtenir de nouvelles missions dépendent dans une large mesure de la satisfaction des décideurs à la lecture de leur rapport. Rendre les organisations intermédiaires responsables de l'analyse et de la planification augmente le soutien à la mise en œuvre du plan qui en résulte. En même temps, on augmente le risque que l'exercice ne débouche pas sur de nouveaux points de vues et de nouveaux plans. La plupart des organisations ont une idée assez fixe de la réalité et de la manière dont elles peuvent améliorer les choses. À moins que de puissantes méthodologies ne soient employées pour les confronter à leurs méprises, ils maintiendront leurs vues. Le niveau d’éducation souvent bas du personnel (et le peu d’attention accordée à la pensée indépendante et à la solution créatrice de problèmes pendant leur scolarité), leurs bas salaires, le fait qu'ils viennent souvent d'autres régions, etc. aggravent ce problème. Considérant les notions exposées ci-dessus, il est logique que, pendant les dernières décennies, les approches participatives aient fait l’objet de beaucoup d'attention, c’est-à-dire permettre aux membres du groupe cible de faire leur propre analyse et de planifier leur propre avenir. La participation a beaucoup d'aspects positifs qu’il n’est guère besoin de développer ici : elle peut donner une meilleure analyse, produire des plans meilleurs et plus pratiques, et susciter plus d'engagement à réaliser les plans. Cependant, la participation aussi a ses limites qui sont résumées dans le paragraphe suivant. 56 Les limites des approches communautaires Les approches participatives requièrent des attitudes et aptitudes nouvelles La participation requiert une réorientation compète des prestataires de services. Ils doivent transmettre la main aux pauvres. Bien plus que dans les formes traditionnelles d’interaction (descendante), on peut dire que les tâches les plus difficiles sont confiées aux agents de terrain les moins qualifiés et les moins payés qui doivent non seulement être compétents (penser et agir en équipe multidisciplinaire) mais aussi être d’excellents communicateurs. Dans la pratique, par manque de formation approfondie en aptitudes participatives, la mise en œuvre des méthodes participatives est inadéquate et se limite à la mise en pratique des instruments. Participation est le contraire d'organisation Au niveau du projet, les techniques participatives risquent d’omettre deux « niveaux d’organisation » du groupe cible : les représentants politiques du groupe cible (par exemple, les conseils municipaux) et les décideurs d’OG et d’ONG (par exemple les directeurs du service municipal de la santé, les directeurs d'ONG). Les deux niveaux sont supposés connaître et comprendre les problèmes du groupe cible. Si ce n’est pas le cas (qui l’a décidé ?), soit on peut donner au groupe cible plus d'influence dans l'organisation, soit le personnel cadre peut travailler directement avec le groupe cible en utilisant les techniques de participation. Mettre fortement l’accent sur la participation risque de masquer le besoin d'organiser le groupe cible de manière à ce qu’il puisse faire entendre sa voix dans des forums importants. Sellama (1999) conclut à juste titre que, tandis que dans les années quatre-vingt- dix, le débat politique sur la démocratie faisait rage, les professionnels du développement « progressistes » semblaient être beaucoup trop accaparés par la dure réalité de la psychologie de l’inetraction entre les villageois et les animateurs ruraux pour prendre part aux discussions (laissant l’arène aux réformateurs administratifs « conservateurs » de la Banque mondiale). L’institutionnalisation des approches participatives est une épreuve difficile L’institutionalisation des approches participatives requiert l’engagement intensif des chefs hiérarchiques au moment de leur introduction (voir Holland and Blackburn, spéc. Schoonmer- Freudenberger,1998). Comme ils perçoivent (à juste titre) ces approches comme des limites de leur pouvoir, ils ne sont pas très intéressés de le faire. Par conséquent, ils sont trop occupés à faire marcher leur organisation pour prendre part à tout processus de participation valable. Deuxièmement, une fois qu’une organisation désire adopter des approches participatives, cela requiert une refonte de l’organisation interne. Presque tous les volets de l’organisation sont touchés : les mécanismes financiers, la GRH, les procédures de prise de décision, etc. C’est un processus très complexe et très long. La participation requiert la confiance de la communauté qui ne s’acquiert qu’avec le temps Les pauvres ne raconteront pas leur vraie histoire à une personne qui ne fait que passer. Les connaissances ne sont pas sans valeur ; elles ont souvent une signification politique dans un contexte spécifique. Pour comprendre les causes plus profondes du sous-développement, il faut non seulement du temps mais encore être sensibilisé à ces problèmes. Comme les gens n'expliqueront uploads/Management/ cours-de-planification-agricole-2017.pdf