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IST 2016 Matière LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE PAR ORDINATEUR MASTER 2

IST 2016 Matière LA GESTION DE LA MAINTENANCE ASSISTEE PAR ORDINATEUR MASTER 2 COURS Pondération : Prof : M. SIEMDE Moussa Nbre pages : 12 I. DEFINITIONS Gestion : prise de décisions suivant une approche Maintenance : ensemble des activités permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié. Assisté par Ordinateur : l’utilisation de l’ordinateur comme aide à la décision. La GMAO, Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur, est donc l’utilisation de l’outil informatique pour aider à prendre des décisions relative à la maintenance dans une organisation. C’est donc un outil d’aide à la décision de l’agent de maintenance et ou du manager En maintenance, le modèle itératif « Observer, Réfléchir, Agir » est souvent utilisé pour réaliser et gérer la maintenance. Observer les actions menées permet de fermer la boucle et engendre une amélioration continue. Au niveau de la Gestion de la maintenance, le cycle PDCA est le plus adaptés (Plan – Do- Check- Act) et génère des résultats très positifs. Attention : ce n’est pas la gestion du Miracle assistée par Ordinateur II. HISTORIQUE DE LA GMAO L’histoire de la GMAO se confond à celui de développement et de la vulgarisation de l’outil informatique. Dans les années 80, avec la recherche de la compétitivité, la gestion de la production a été informatisée avec les logiciels GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur). La maintenance, élément essentiel d’amélioration de la production devrait suivre l’évolution pour ne pas constituée un goulot. D’où la naissance de la GMAO. Les premiers logiciels ont été développés pour des besoins spécifiques surtout dans le domaine de la maintenance des équipements de production. Les premiers progiciels (logiciels standard) datent en France de la fin des années 1980 et eux aussi furent dans un premier temps destinés au milieu industriel. On compte à la fin des années 1980 une dizaine de logiciels standard de GMAO proposés en France. Par la suite, les logiciels de GMAO ont trouvé des applications dans la maintenance de tous types d'équipements : biens immobiliers, véhicules, installations techniques (hôpitaux, centres de recherche, etc.), infrastructures de transport (autoroutes, aéroports, etc.), l’adduction d’eau potable, la production et la distribution de l’électricité, etc. Face à cet élargissement des secteurs s'équipant en GMAO, les éditeurs ont réagi de manière diverse : certains éditeurs ont fait le choix de continuer à proposer un logiciel unique pour tous les secteurs, d'autres se sont spécialisés dans des domaines spécifiques, d'autres enfin s'adressent à tous les domaines mais en proposant des versions pour chaque secteur d'activité particulier, développées à partir d'un « noyau » logiciel commun. En parallèle à cet élargissement des secteurs d'activité concernés, les logiciels de GMAO ont progressivement intégré des fonctionnalités dépassant le cadre des besoins d'un service de maintenance, en permettant une prise en charge plus globale des processus associés aux équipements. De fait, le marché de la GMAO est aujourd'hui indissociable de celui de la « gestion des actifs physiques ». III. LA MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET GMAO 1. Importance du projet et son impact Le projet GMAO est un projet qui transforme radicalement les activités d’un service Maintenance. Il permet d’organiser le service pour entre autres :  Optimiser les procédures,  Optimiser les coûts de maintenance  Elever le niveau de sensibilité à la gestion des agents de maintenance  Fédérer les acteurs et rendre visible la fonction 2. Les étapes d’implantation d’une GMAO Plusieurs cas de figures se présentent dans un projet de GMAO.  Le projet est inclus dans un projet informatique global de l’entreprise  Le premier projet de mise en œuvre d’une GMAO  Le renouvellement d’une GMAO. Dans les deux derniers cas, la GMAO est un projet « indépendant » et est entièrement sous la responsabilité du service Maintenance. Nous nous placerons dans le cas ou le projet est indépendant et gérer par la maintenance. 3. Les préalables (implication forte de la direction) Comme dans tout projet qui ambitionne une réussite, il faut au préalable l’implication forte de la direction. Cette dernière aura pour tâches entre autre de :  Elaborer des directives pour cadrer le projet  Elaborer un plan de communication en interne comme à l’externe  Définir les ressources à mettre en œuvre  Choisir un chef de projet sur la base de compétences suivantes. a) Le chef de projet La direction doit fixer des objectifs au chef de projet. Les objectifs doivent être des critères techniques (la réussite technique du projet), des critères économiques (optimisation des coûts) et des critères temporels. Comme dans tout projet, il faut tenir compte du triple contrainte (coûts, délais, qualité). De ces objectifs, des critères sont définis pour le choix du chef de projet. Parmi ces critères, on peut citer entre autres : o Une solide connaissance des pratiques de management de projet. o Maintenancier (jamais un informaticien) si possible o Leader (Carier les rôles et les responsabilités. Créer et maintenir un bon esprit d’équipe et gérer les condits. Faciliter la communication et la circulation de l’information. Favoriser l’engagement et l’autonomie des membres de l’équipe.) o Stratège (Identiﬁer et clariﬁer les besoins du client. Déﬁnir la stratégie générale. Faire l’intégration des différents processus du projet. Gérer la triple contrainte, les risques et la qualité du projet. Gérer les changements du projet) o Pilote (Établir le référentiel de base. Contrôler les activités et accomplissements de façon à respecter le référentiel de base. S’assurer de la mise en place et de l’application d’un plan de gestion de la qualité. Assurer la communication de l’état d’avancement du projet aux parties prenantes. Établir des prévisions de dépenses et de date de livraison.) o Négociateur (Gérer les conflits, rechercher des ressources supplémentaires, négocier les contrats et les coûts, etc.) o Solutionneur (Identiﬁer et gérer les condits entre les équipiers, l’organisation et l’environnement externe. Identifier, solutionner et documenter les problèmes. S’assurer que les solutions trouvées soient connues et acceptées par les parties prenantes) Le chef de projet constitue son équipement sur la base d’une complémentarité. Ce groupe peut être régulièrement revu en fonction de l’évolution du projet. b) Etude de faisabilité En rappel, il n’est pas possible de réussir une GMAO dans un service de maintenance mal organisé. L’étude de faisabilité va consister à faire la cartographie du service, identifier les ponts forts et les points faibles, déduire si le projet est informatisable ou non. A cette étape, on peut décider d’abandonner le projet ou de poursuivre le processus. Cet audit peut être matérialisé par un tableau ou un graphique présentant les différents axes de la maintenance et faire apparaître les pistes de progrès. Un graph en radar est souvent adapté pour ce genre de représentations. Les maillons faibles peuvent faire l’objet de correction avant l’informatisation. Analyse des coûts Analyse des pannes Analyses des données en générales Planification des activités Maitrise des activités de Maintenance Maintenance préventive Maintenance conditionnelle Gestion des stocks 0 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 4 8 6 8 3 6 1 4 Image du service Maintenance Idéal Réel Il ressort à travers cette représentation que si l’objectif du service maintenance est d’informatiser la gestion de tous les axes représentés, il faut d’abord organiser la gestion manuelle des axes tels que la maintenance conditionnelle, la maitrise des activités, l’analyse des coûts et la gestion des stocks. Pour les autres axes, l’informatisation doit aussi permettre de les tirer vers le haut. 4. Rédaction du cahier des charges Le cahier de charge est un document qui fait ressortir les conditions à respecter dans la réalisation d’un projet ou dans l’acquisition d’un bien. En d’autres termes C'est un document contractuel entre le client et le prestataire/vendeur, mais il ne constitue pas à lui seul le contrat commercial. Il permet aussi de remplir l’obligation générale d'information du vendeur ou du prestataire vis-à-vis de son client. Dans le cadre de la GMAO, il faut établir un cahier de charges techniques et gestionnaire de la fonction maintenance. Ces critères définissent les modules que le logiciel doit disposer pour répondre au besoin technique et gestionnaire. En plus de cela, le cahier de charge doit tenir compte de :  L’intégration dans le système informatique de l’entreprise  La qualité du l’entreprise accompagnant (consultant)  La pérennité du fournisseur de logiciel  Le transfert de compétence pour une autonomie rapide  Les plans quantitatifs et qualitatifs de la formation  L’évolution du logiciel  La facilité du paramétrage et d’interfaçage  La convivialité et l’ergonomie du logiciel  L’implantation près du lieu de travail des techniciens  Etc.… 5. Le choix de l’outil GMAO et des modules nécessaires Le choix de l’outil de gestion informatisé dépend de chaque service de Maintenance en termes de besoins internes et de communication externes. Cette analyse se fait en tenant compte du développement informatique de chaque entreprise. Cette projection se fait sur 5 à 10 ans. Les besoins ne doivent ni être trop surestimés pour éviter le gaspillage, ni sous estimés de peur d’abandonner la GMAO. Il faut dire qu’au départ d’une uploads/Management/ cours-gmao 1 .pdf