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1010007 SESSION 2010 UE7 – MANAGEMENT Durée de l’épreuve : 4 heures – coefficie

1010007 SESSION 2010 UE7 – MANAGEMENT Durée de l’épreuve : 4 heures – coefficient : 1,5 Document autorisé : aucun Document remis au candidat : le sujet comporte 8 pages numérotées de 1 à 8 Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition. Le sujet se présente sous la forme de deux dossiers indépendants Page de garde………………………………………………………………………….. page 1 Présentation du sujet………………………………………………………………….. page 2 DOSSIER 1 : ……………………………….(13 points)……………………………… page 2 DOSSIER 2 : ……………………………….(7 points)……………………………….. page 2 Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1 : Chiffres clés de Renault…………………………………………………….. page 3 Annexe 2 : Gouvernance et organisation managériale de Renault……………………… page 3 Annexe 3 : Renault : ses voitures consensuelles lui sauvent pour l’instant la mise…….. page 4 Annexe 4 : L’alliance Renault-Nissan…………………………………………………... pages 4 et 5 Annexe 5 : Le marché de l’automobile………………………………………………….. pages 6 et 7 DOSSIER 2 Annexe 6 : Renault-Guyancourt, laboratoire du malaise au travail ? page 8 AVERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie. DCG 2010 – UE 7 Management 1 / 8 DCG ● ● ● ● SUJET Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie et à la qualité rédactionnelle. Ces éléments seront pris en compte dans l’évaluation. DOSSIER 1 – ETUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE Le marché automobile connaît d’importantes mutations, ce qui affecte notamment l’entreprise Renault. A l’aide de vos connaissances tant théoriques que factuelles et des annexes 1 à 5, répondez aux questions suivantes : 1. Réaliser une analyse du macro-environnement de l’entreprise Renault. En déduire les éléments les plus déterminants. Evaluer la position concurrentielle du groupe Renault sur le marché automobile. Préciser l’intérêt des deux analyses précédentes dans le cadre d’une démarche stratégique. 2. Présenter les raisons qui ont poussé Nissan et Renault à réaliser une alliance industrielle et commerciale. Identifier les conditions de succès d’une telle alliance. 3. Caractériser la structure organisationnelle du groupe Renault. Indiquer les avantages et les limites d’une telle structure. Citer les modes de coordination susceptibles d’être mobilisés dans une organisation. DOSSIER 2 – DEVELOPPEMENT STRUCTURÉ En vous appuyant sur des exemples tirés de l’actualité, de vos connaissances théoriques en management et du document joint en annexe 6, présenter un développement structuré sur le thème suivant : Style de direction et climat social DCG 2010 – UE 7 Management 2 / 8 Annexe 1 Chiffres clés de Renault  Trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors  Renault est présent dans 118 pays. 37 % des ventes du groupe réalisées hors d’Europe (année 2008)  2,3 millions de véhicules vendus par le groupe Renault dans le monde (année 2008) et 6,1millions de véhicules vendus dans le monde par l'Alliance Renault-Nissan (année 2008). 1 million de Logan vendues dans le monde (mai 2008)  Un chiffre d’affaires de 37 791 millions d’euros (année 2008)  129 068 salariés (au 31 décembre 2008)  78,4 % des clients de Renault se disent « tout à fait satisfaits » (étude menée fin 2007). 100 % des sites industriels Renault (soit 39 au total) sont certifiés ISO 14001  Depuis 10 ans, Renault est la première marque sur le véhicule utilitaire en Europe  Les fournisseurs contribuent à 80 % du coût total de fabrication d’un véhicule. Renault suscite l’engagement des fournisseurs en les intégrant dans le déploiement de son plan de développement durable. www.renault.com Annexe 2 Gouvernance et organisation managériale de Renault Pour mener à bien ses objectifs et se situer au meilleur niveau en termes de gouvernance, Renault veille tout particulièrement à l’équilibre entre les instances de direction, les instances de contrôle et les actionnaires. La société est administrée par un Conseil d'administration (18 membres), un Comité Exécutif du Groupe (8 membres) et un Comité de Direction de Renault (CDR) (25 membres). Les performances du Groupe reposent également sur une organisation managériale adaptée à un déploiement international rapide, et sur la capacité des managers à fixer à chacun des objectifs, mesurables, suivis et réalisables. Cette organisation repose sur : Un management par région : 5 comités de management de régions (CMR) sont responsables et redevables de la contribution d’une zone géographique à la rentabilité de l’entreprise. Renault a mis en place en 2006 un management par grande région du monde où le groupe est implanté. Il existe 5 Comités de Management de Région pilotés par un leader régional : o Le comité Europe o Le comité Euromed qui concerne un marché en pleine expansion. Euromed est le berceau de la marque Dacia. Il s’étend du Maghreb à la Turquie. o Le comité Amériques : cette zone regroupe l’Amérique du Nord et les marchés émergents d’Amérique Latine. o Le comité Asie-Afrique o Le comité Eurasie Les comités sont composés des représentants de toutes les fonctions de l’entreprise (recherche, ingénierie, achat, fabrication, marketing et vente, pièces et accessoires), des directeurs de pays et des directeurs de programme véhicule. Chaque région pilote son propre « business plan » en vue de contribuer à la profitabilité du groupe. Un management par programme : des Directeurs de Programme sont responsables et redevables de la contribution des véhicules à la rentabilité de l’entreprise, sur tous les marchés, tout au long de leur cycle de vie et sur l’ensemble des services associés. 11 équipes transverses : leur objectif est de challenger continuellement la performance de chacune des fonctions et opérations, à partir des meilleures pratiques et performances mondiales. DCG 2010 – UE 7 Management 3 / 8 www.renault.com Annexe 3 Renault : ses voitures consensuelles lui sauvent pour l’instant la mise Fini, la frime et la course à la performance, bienvenue dans l’ère de l’achat raisonnable. Voilà le nouveau credo de l’état-major de Renault, persuadé que la crise va bouleverser le rapport que nous entretenons avec l’automobile. […] La preuve : la Twingo se vend bien, tout comme les low-cost de Dacia, Logan et Sandero, qui percent même en Allemagne, le pays des grosses voitures. […]. Réjouissante, l’embellie du bas de gamme de Renault doit pourtant beaucoup aux primes à la casse. Passé l’effet des aides publiques, il faudra d’autres armes pour stopper le recul de ses parts de marché en Europe (de 9,7% en 2006 à 8,2% en 2008) et l’effondrement de sa rentabilité (résultats nets divisés par trois l’an passé et fortes pertes annoncées pour 2009). La question est donc plus que jamais posée : pourquoi l’ancienne Régie ne sait-elle plus sortir des hits dans le moyen et le haut de gamme ? […]. Aujourd’hui, les modèles frappés du losange font pâle figure face aux audaces de Fiat, relancé avec sa petite 500, ou au renouveau de Citroën, avec ses voitures tout en courbes […]. Pour l’heure, la marque ne semble pas détenir la solution pour sortir de cette impasse par le haut de gamme. A croire qu’elle reste hantée par l’échec de la Vel Satis, le modèle de luxe lancé en 1998 avec des options radicales (silhouette très haute, petit coffre...). Patrick Le Quément, le grand manitou du design (on lui doit la Twingo et le Scénic), ne s’est jamais remis de cet échec. […]. Le résultat ? Des modèles «un peu fades», selon les termes d’un analyste, à l’image de la Laguna 3. […]. Entre ce désamour, les ventes anecdotiques de la Vel Satis et l’ajournement des projets d’un nouvel Espace, Renault n’existe quasiment plus dans le haut de gamme. […]. Voilà pourquoi la marge opérationnelle du groupe s’est réduite comme peau de chagrin. […]. Du coup, dans le milieu de gamme, le succès de la nouvelle Mégane et de sa dérivée Scénic devient un enjeu vital. […]. D’autant plus que la concurrence — Citroën C4 Picasso, Peugeot 308, nouvelle Golf — est plutôt rude ! Renault se montre plus créatif dans le low-cost […]. Après le break Logan et la Sandero, on attend à la rentrée un sympathique petit 4x4 à moins de 10 000 euros. […] Contrairement à ce que l’on prétend, elle ne cannibalise pas Renault […]. Autres innovations d’importance : la marque au losange présentera en 2011 deux véhicules électriques adaptés de voitures existantes, notamment une Mégane tricorps. Un an plus tard suivra un vrai nouveau modèle. Les propriétaires paieront un forfait mensuel compris entre 100 et 150 euros en échange du «plein» d’électricité, qui s’effectuera dans un réseau permettant d’embarquer en moins de cinq minutes une batterie chargée. […] Dans l’air du temps ou trop révolutionnaire ? Les paris sont ouverts. Eric Wattez, Capital, mai 09 Annexe 4 L’alliance Renault-Nissan Conclue en mars 1999, l'alliance Renault-Nissan est le premier partenariat industriel et commercial de ce type entre une société française et une société japonaise. Dans cette alliance : • Nissan pilote le développement de nouveaux moteurs à essence, • Renault celui de moteurs diesel. Nissan a activement participé au développement du 1er cross-over du groupe Renault (QM5/Koleos), uploads/Management/ dcg-2010-sujet-manag.pdf