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1 Plan PARTIE 1 : la décision dans l'entreprise : Introduction I. qu’est-ce qu'

1 Plan PARTIE 1 : la décision dans l'entreprise : Introduction I. qu’est-ce qu'une décision II. les différents types de décision et leurs caractéristiques a. les décisions stratégiques. b. les décisions tactiques c. les décisions opérationnelles III. Les étapes de prise de décision a. la théorie du décideur rationnel b. la théorie du décideur à rationalité limitée c. le modèle IMC IV. les contraintes qui influencent la décision. PARTIE 2 : l'analyse stratégique I. définition II. Les outils d'analyse stratégique : a. le cycle de vie d'un produit b. la matrice SWOT c. l'analyse PESTEL d. les 5 forces concurrentielles e.la matrice BCG f. la matrice MCKINSEY g. la matrice ADL III. Application dans les PME. 2 PARTIE 1 : la décision dans l'entreprise : Introduction La décision est essentielle pour le maintien en vie et le développement de toute entreprise car la décision est un préalable à toute action. En effet toute entreprise a besoin de réagir aux évènements non attendus qui surviennent tant à l’intérieur de l’entreprise que dans son environnement. L’entreprise doit donc à tout moment faire des choix, élaborer des plans d’actions des conduites qu’elle doit suivre. Donc l’entreprise tout au Lang de son existence prend des décisions plus au moins importantes. I. qu’est-ce qu'une décision La décision est un acte par lequel un décideur ou plusieurs décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné, ou à l’exécution d’une action ou d’un projet avec les conséquences que cette décision pourrait engendrer. Selon MINTZBERG, « prendre une décision c’est mettre en œuvre un processus qui aboutira à un choix. » II. les différents types de décision et leurs caractéristiques IGOR ANSOFF a précisé 3 niveaux de décisions : a) Les décisions stratégiques : sont des décisions irréversibles et plus importantes et sont prises par la direction générale de l’entreprise(le sommet stratégique). Elles ont une implication à Long terme et engagent l’avenir de l’entreprise et engagent des ressources importantes. Ex : lancement d’un nouveau produit – fusion avec une entreprise – abandonnement d’un produit… b) Les décisions tactiques/ organisationnelles : sont des décisions qui concernent le moyen terme et touchent la gestion des ressources sont prises par les directions fonctionnelles (direction de comptabilité – direction de ressources humaines – direction de production de distribution…) ex : acquisition du matériel de production – recrutement d’un cadre dirigeant…. c) Les décisions opérationnelles : concernent l’exploitation courante de l’entreprise et sont des décisions répétitives et comporte un risque mineur. Elles ont un effet à court 3 terme et prises par les personnels d’encadrement et les managers. Ex : accorder une remise à un client – achat de fournitures de bureau – organisation des horaires de travail… III. Les étapes de prise de décision : Le processus de décision est un processus complexe dont l’étude peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques : a) la théorie du décideur rationnel : « le postulat de l’homo oeconomicus » la décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose : la maximisation du profit et minimisation des couts. b) La théorie du décideur a rationalité limité : élaborée par HERBERT SIMON, qui rejette l’hypothèse de la rationalité parfaite du décideur. Il introduit l’idée que la solution retenue n’est pas optimale mais juste satisfaisante. Pour lui le décideur est un individu qui a des limites physiques et intellectuelles qui l’empêche l’intégralité des solutions, il estime ainsi que les informations connues par le décideur sont nécessairement des informations imparfaites puise qu’ils évoluent dans un environnement incertain. c) le modèle IMC : SIMON en 1960 a schématisé le processus décisionnel. Le travail pour lequel il a obtenu le prix Nobel d’économie en 1978, on parle du modèle IMC (Intelligence – Modélisation- Choix) Pour HERBERT SIMON (1916-2001), toute décision suit un processus plus au moins complexe. La résolution d’un problème pour lui passe par 3 phases distinctes et successives Etape 1 : Intelligence Il s’agit ici de comprendre le problème en recueillant toutes les informations possible sur l’entreprise et son environnement, c’est la phase de la compréhension et d’analyse du problème. Etape 2 : Modélisation Les informations recueillies vont être traitées, les décideurs vont rechercher les solutions envisageables. C’est la phase de formuler l’ensemble des solutions et les évaluer. Etape 3 : Choix C’est la phase du choix de la solution la plus approprié (la meilleure solution possible) 4 Généralement on rajoute une 4ème étape pour le contrôle de la mise en œuvre de la décision et l’exercice éventuel d’actions correctives ou complémentaires ainsi que l’évaluation des résultats de la solution choisis On peut schématiser le modèle IMC comme suit : IV. les contraintes qui influencent la décision. a) Le style de direction : il s’agit de la manière dont se comporte la direction générale de l’entreprise vis-à-vis de ses subordonnées, en effet plus la direction est autoritaire plus la décision sera centralisé. RENSIS LIKERT psychologue américain a établie 4 styles de direction : Le style autoritaire : les décisions viennent de la direction générale sans consultation et la communication est rare et descendante et le risque de sanction est grand. Le style paternaliste : l’autorité est toujours existante mais les relations sont assez grande avec les collaborateurs, de même un système de récompense est mis en place. (le dirigent se comporte comme un père vers ses subordonnés : il est persuasif) I : Intelligence Identification du problème M- MODELISATION Recherche et évaluation des solutions C- CHOIX Prise de décision Analyser le problème, les enjeux et les contraintes Le décideur choisis parmi les solutions proposées la solution qu’il voit adéquate Conception des solutions, le décideur doit formuler et évaluer les solutions 5 Style consultatif : le dirigeant ne prend pas des décisions sans consulter ses subordonnées, le travail d’équipe est réellement présent. Style participatif : les collaborateurs sont systématiquement organisés en groupe de travail et participent à toute prise de décision. La décision est totalement décentralisée. b) La taille de l’entreprise : plus la taille de l’entreprise est grande plus le processus est centralisé et peu d’initiative c) La nature des décisions : plus la décision est lourde en conséquences plus le processus est long, de même certaines décisions sont répétitives alors le processus est plus rapide voire automatique. d) L’environnement : - plus l’environnement est stable plus l’information est disponible, donc la décision est facile à prendre. - plus l’environnement n’est turbulent ou multidimensionnel, la prise de décision devient difficile. e) La culture de l’entreprise : l’historique de la manière de prise de décision. 6 PARTIE 2 : l'analyse stratégique I. Définition : L’analyse stratégique développée par Crozier et Friedberg est un modèle d’analyse organisationnelle qui s’articule autour de la compréhension des relations entre acteurs interdépendants. L'analyse stratégique d'une entreprise doit permettre de comprendre le secteur dans lequel elle évolue, de déterminer la qualité de la Position qu'elle y occupe, l'adéquation de son système de production, de son réseau de distribution et de son actionnariat avec sa stratégie II. Les outils d'analyse stratégique : On peut mettre en évidence une approche commune pour étudier le portefeuille :  établir la segmentation stratégique de l’Entreprise,  analyser grâce aux outils de portefeuille les segments stratégiques, en usant de deux axes permettant de situer l’Entreprise par rapport à ses concurrents et à la qualité de l’environnement  positionner l’ensemble des segments sur un même outil, afin de pouvoir les comparer,  analyser le portefeuille sous deux aspects : stratégique et économique,  se garder de définir immédiatement des choix stratégiques, mais les utiliser comme une source de réflexion pour enrichir la suite de la démarche. a) Le cycle de vie de produit : L’évolution dans le comportement des consommateurs et l’apparition de nouveaux produits et services substituts ou concurrents font qu’un produit ou un service a un cycle de vie. Les spécialistes du marketing ont démontré qu’un produit ou un service évolue en passant par différentes phases, qu’ils ont appelées les «stades du cycle de vie» Ainsi, un produit ou un service entre dans une phase de forte croissance après une phase de gestation et d’introduction au cours de laquelle la demande est stagnante ou en faible croissance. Cela a été le cas des ordinateurs personnels. Dans le même sens, le déclin de la demande peut s’expliquer par un vieillissement du produit ou du service et son remplacement par des produits et services plus évolués et mieux adaptés. Le téléphone classique avec fil est un bel exemple d’un produit qui est entré dans une phase de maturité très avancée ou en déclin. 7 Il se décompose théoriquement en quatre étapes :  La phase de lancement : apparition du produit sur le marché, coût de production élevé, importance des dépenses promotionnelles et commerciales, faible niveau de vente bénéfices réduits voire négatifs. Cependant cette phase se caractérise aussi par une faible concurrence et un prix de vente élevé.  La phase de croissance : accélération des ventes du uploads/Management/ decision-et-outils-d-x27-analyse-strategique 1 .pdf