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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQ

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT INTERNATIONAL « Marketing International – Pr. BENCHEKROUN » A n n é e u n i v e r s i t a i r e 2 0 1 1 / 2 0 1 2 Ghizlane M’HAMDI ALAOUI Siham SLASSI Sara DASOULI Jihane BENNOUNA M’hammed ZERHOUNI Nadir MOUFAKKIR Politique de Présence à L’étranger ****** Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 2 Introduction Face au décloisonnement des marchés et leur ouverture aux flux des échanges et La saturation des marchés locaux, de nombreuses entreprises locales ont dû s'internationaliser au risque d'être devancées par leurs concurrents. Si l'internationalisation est souvent ressentie comme une nécessité et une perspective de croissance alléchante, les risques d'échec sont importants aussi. Ils proviennent souvent d'une incompréhension des attentes des consommateurs étrangers et de la proposition d'une offre produite en décalage avec les besoins locaux. L’internationalisation d’une entreprise ne se fait pas du jour au lendemain, mais découle d’un processus subdivisé en plusieurs étapes d’internationalisation croissante, mais avant de procéder à l’élaboration de la stratégie d’internationalisation, il est bénéfique de répondre à un ensemble de questions préliminaires pour réussir l’internationalisation de l’entreprise. L’entreprise a-t-elle les bonnes motivations pour exporter ? Les produits sont-ils exportables ? L’entreprise a-t-elle les moyens d’exporter ? Après avoir trouvé les raisons suffisantes pour s’internationaliser, l’entreprise doit passer par un certain nombre d’étapes avant la réalisation de sa stratégie. Le but du présent exposé est de présenter les différentes politiques de présence à l’étranger, où nous avons divisé notre travail quatre partie où nous abordons Choix d'un mode de présence, l'exportation contrôlée, l'exportation sous-traitée et L'exportation concentrée. Plan Introduction I. Choix d'un mode de présence II. L'exportation contrôlée III. L'exportation sous-traitée IV. L'exportation concentrée. Conclusion Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 3 Choix d’un mode de présence L'internationalisation des entreprises représente une activité complexe et dynamique permettant d'accroitre leur rentabilité et leur performance. Ainsi, les entreprises en général et les PME en particulier qui s'engagent à l'international doivent déterminer la meilleure façon d'y avoir accès. Théoriquement, les opérations internationales de l'entreprise conçoivent l'internationalisation comme un processus par étape, une entreprise accroit sa présence sur les marchés étrangers progressivement en évoluant vers des stratégies de plus en plus sophistiquées au gré de l'acquisition de connaissances et d'expérience sur la scène internationale. En effet, au-delà des ressources disponibles et de l'expérience à l'international, le choix d'un mode de présence optimal dépend fortement de la nature des opérations de l'entreprise ainsi que de son domaine d'activité. Ainsi, de multiples facteurs internes et externes à l’entreprise expliquent le choix d’un mode de présence à l’étranger : I. Déterminants Des études montrent que le choix de la stratégie d’implantation s’effectue en fonction de plusieurs déterminants : 1. Les objectifs de l’entreprise Les objectifs fixés par la firme multinationale avant de choisir son mode d’implantation constituent des objectifs indicatifs. Ils devront être précisés au fur et à mesure des phases du choix du mode d’implantation. On peut classer ces objectifs selon quatre grandes catégories : expansion, rentabilité, opportunité et contrôle. a. Objectif d’expansion Cette première préoccupation se concrétise par des objectifs de présence sur certains marchés, en but de croissance, de conquête de position dominante, de développement international ou d’augmentation de part de marché. L’objectif d’expansion peut être le résultat de l’accroissement de la concurrence sur le marché national. Ainsi, des firmes européennes et américaines ont cherché des marchés d’implantation dans les pays en voie de développement en prévision et/ ou en réponse à la concurrence des autres pays sur leur territoire. C’est un moyen de réduire le risque de voir fondre leur part de marché. Pour répondre à cet objectif, une firme peut choisir d’acquérir une entreprise existante, de créer une nouvelle entreprise ou de s’associer avec un partenaire. b. Objectif de rentabilité Cette deuxième préoccupation entraîne des objectifs de rentabilité du capital investi, de minimisation des coûts ou d’enrichissement des actionnaires. Ces objectifs peuvent pousser la firme à s’implanter sur des nouveaux marchés étrangers « porteurs » à fort taux de croissance et de rentabilité. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 4 Buckley (1990, 1993) et Casson (1992) combinent les hypothèses d’implantation à l’étranger au moindre coût. En effet, une entreprise qui est implantée commercialement sur un pays peut décider d’y produire, lorsque le coût de production sur place, augmenté des coûts de transport et du différentiel fiscal et douanier, est inférieur au coût de production actuel. Pour répondre à l’objectif de rentabilité, la firme peut installer des usines sur place, acheter à des sous-traitants locaux, installer des filiales locales ou importer de la technologie. c. Objectif d’opportunités Cette troisième préoccupation apparaît à travers l’utilisation des occasions plus profitables dans les pays étrangers, l’accès aux méthodes et aux connaissances étrangères ou le renforcement des compétences en recherche et en gestion. La notion d’implantation à l’étranger est souvent associée à l’exploitation d’avantages compétitifs spécifiques (Teece, 1981, 1985) ou le contournement d’une barrière à l’entrée (Hymer, 1960; Kindlerberger, 1969 ; Hymer, 1970 ; Caves, 1983). Un second courant développe la notion d’implantation dans le prolongement des travaux de Coase et Williamson : la FMN se constitue pour pallier les imperfections du marché, contourner les obstacles à l’exportation de ses produits (Hymer, 1968). Pour répondre à cet objectif d’opportunité, une firme multinationale peut décider de s’associer avec une entreprise possédant du savoir-faire, créer sa propre entreprise ou acquérir une entreprise déjà existante à l’étranger. d. Objectif de contrôle Dans la plupart des cas où les entreprises ont manifesté une forte préférence en faveur des filiales dont elles détiendraient la totalité du capital, la question du maintien du contrôle a présenté une très grande importance (Stopford et Wells, 1974). Bien que certaines contributions de partenaires locaux éventuels auraient pu présenter un intérêt pour l’entreprise multinationale, le maintien du contrôle univoque sur les opérations à l’étranger était parfois indispensable à la réussite de la stratégie de l’entreprise. En effet, lorsque les conflits sont susceptibles de se produire sur des décisions portant sur les politiques qui sont d’une grande importance pour l’entreprise multinationale, la présence du partenaire local est difficile à tolérer. Le besoin qu’éprouve l’entreprise multinationale d’exercer un contrôle sur les décisions des filiales implantées à l’étranger est le facteur commun qui a amené certains types de sociétés à préférer gérer leurs opérations à l’étranger par le biais d’unités dont elles avaient la pleine propriété. A partir du moment où l’entreprise a une stratégie qui ferait de la présence du partenaire local une source de conflits sur les politiques qui étaient indispensables pour barrer la route à la concurrence, la société manifeste une forte préférence pour les filiales dont elle pourrait contrôler la prise de décision (Stopford et Wells, 1974). Cette première étape du choix d’une stratégie d’implantation permet donc à la firme de réduire à quelques-unes l’éventail des possibilités d’implantation à l’étranger en les faisant correspondre à ses objectifs. Il reste, à faire une sélection en fonction du niveau de risque perçu. Marketing International – Pr. BENCHEKROUN 5 2. Ressources et compétences de l’entreprise a. Les ressources humaines de l’entreprise L’effectif de l’entreprise joue un rôle déterminant dans les ressources susceptibles d’être mobilisées à l’export. Cela vaut aussi pour la maîtrise ou non des langues étrangères, de la dimension interculturelle des pays visés, de la compétence de ses ressources propres ou de ses partenaires. Dans certains cas, l’entreprise peut envoyer sur place des salariés, dans d’autres elle devra passer par des intermédiaires locaux. Une PME de 200 personnes peut facilement mobiliser une vingtaine de salariés pour une commande importante à l’étranger, mais une TPE de 10 salariés aura plus de difficultés et devra s’associer à des partenaires pour envisager le même contrat. b. Les aspects financiers et juridiques La trésorerie de l’entreprise conditionne le choix des intermédiaires. Certains choix peuvent être strictement financiers (la création d’une filiale représente un investissement dont la rentabilité n’est pas immédiate). D’autres choix dépendent du risque que l’entreprise est prête à consentir. Ainsi, le choix d’un importateur-distributeur est nettement moins risqué puisque ce dernier achète les produits et supporte ensuite le risque de non-paiement du client. D’autre part, il est important de mesurer l’incidence des marges de chaque intermédiaire dans un circuit de distribution. Ainsi, des produits à faible valeur ajoutée ne pourront pas transiter par un circuit de distribution trop long car cela réduirait au final la compétitivité de l’entreprise face aux produits étrangers. Dans plusieurs pays, la législation impose certaines formes de distribution et la fiscalité doit également être prise en compte, au même titre que les habitudes locales de consommation. 3. La nature du produit à vendre Le caractère transportable ou non du produit est déterminant dans le choix d’un mode de présence à l’étranger, la production sur place, seul ou en collaboration s’imposant dans le deuxième cas. Dans une moindre mesure son caractère pondéreux, encombrant, périssable ou non, va influencer la décision. Le degré de technicité du produit conditionne aussi le choix d’un mode de présence. La nécessité uploads/Management/ politique-de-presence-a-l-x27-etranger.pdf