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SUR L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DE LA DIRECTION DU CNRS Bernard Larrouturou C

SUR L’EVOLUTION DE L’ORGANISATION DE LA DIRECTION DU CNRS Bernard Larrouturou Ce texte, présenté au conseil d’administration du CNRS pour information et débat lors de sa réunion du 24 juin 2004, constitue un complément au texte du « Projet pour le CNRS ». Les propositions de la section 4.2 du texte du Projet intitulée « Combiner vision nationale et dynamiques régionales » – et notamment le projet d’organigramme – ont suscité depuis trois mois de nombreux commentaires. Le texte qui suit y apporte des précisions et, pour une part, infléchit ces propositions. Cependant, il n’a pas pour objectif de décrire de façon détaillée l’organisation proposée dans le cadre du Projet, mais, plus simplement, d’exposer les principaux objectifs et les grands principes qui doivent sous-tendre cette réforme de l’organisation interne de l’établissement. 1. C’est la première conviction forte qui motive le changement d’organisation : le CNRS doit être plus présent en régions. Cet objectif, qui se concrétise par l’introduction au sein de l’équipe de direction du CNRS de la fonction de directeur inter-régional (DIR), se décline sur plusieurs plans : - Le CNRS doit, plus qu’aujourd’hui, contribuer aux réflexions locales pour l’émergence de pôles d’excellence et pour l’élaboration de « politiques de sites » ; notamment, il est de sa responsabilité de « porter en régions une vision nationale » pour favoriser la cohérence des politiques régionales et de la politique nationale de recherche. - Cette présence en région doit permettre de favoriser l’interdisciplinarité « sur le terrain » en facilitant l’émergence de laboratoires ou de projets interdisciplinaires. - Elle doit aussi permettre de retendre le lien qui unit les directeurs de laboratoires à la direction nationale, et d’amplifier la déconcentration des opérations de gestion des laboratoires. - Elle a également pour objectif de permettre d’amplifier et d’améliorer le dialogue avec les principaux partenaires du CNRS – universités et écoles, collectivités locales, entreprises implantées localement – qui auront ainsi, chacun, un interlocuteur au sein de la direction du CNRS. Le sentiment de l’importance de cet objectif de présence en régions me semble largement partagé au sein du CNRS et parmi ses partenaires, souvent accompagné de la conviction que, sur l’ensemble des aspects évoqués ci-dessus, la fonction de DIR peut apporter une valeur ajoutée importante par rapport à la situation actuelle. 2. Le CNRS doit aussi conserver une forte capacité à développer une vision stratégique nationale, fortement teintée d’ouverture européenne et internationale, en sachant faire leur place à certaines spécificités des disciplines mais avec l’objectif de « décloisonner entre les disciplines et les départements scientifiques ». Dans l’organisation proposée, cet objectif – largement partagé, lui aussi – se concrétisera par la mise en place d’une « direction de la stratégie scientifique » incluant les départements scientifiques. Ses missions concernent l’élaboration de la politique scientifique du CNRS et le suivi de sa mise en œuvre, les coopérations nationales avec les autres organismes de recherche, la prospective, la mise en place et le suivi de programmes, la mise en œuvre de projets nationaux ou internationaux, le suivi de l’évaluation de la recherche et la responsabilité du dialogue entre la direction du CNRS et l’instance d’évaluation, la politique en matière de grands et de très grands équipements (TGE) et sa mise en œuvre, la mise en place de « réseaux de compétences » scientifiques et technologiques. Il faudra aussi garder au niveau national, au sein de la direction de la stratégie scientifique, une vision globale sur les partenariats avec les établissements d’enseignement supérieur et sur les politiques régionales, ainsi qu’un suivi des activités situées dans les DOM-TOM. La direction de la stratégie scientifique assumera également les responsabilités confiées au CNRS dans le cadre des deux instituts nationaux, 1 et elle devra avoir la capacité de mettre en place des formes d’organisations spécifiques pour certaines activités dans des domaines ciblés, comme c’est le cas par exemple des méthodes de conduite et de suivi de projets mises en œuvre par l’IN2P3 dans le domaine de la physique nucléaire et corpusculaire. Il faut noter que, indépendamment de la présence en régions, une des idées importantes du Projet en matière d’organisation est de mettre fin à la situation actuelle où les activités « interdépartementales » (TGE, programmes, réseaux de compétences…) sont principalement organisées à côté des départements scientifiques, au sein de la direction des études et programmes, pour aller vers une situation où ces activités sont organisées au sein de la direction de la stratégie scientifique qui regroupe et coordonne les départements. Ce regroupement et cette coordination des départements scientifiques – qu’il faudra rendre effectifs par des mesures concrètes, par exemple en prévoyant des réunions régulières de l’ensemble des directeurs scientifiques adjoints (DSA) – sont évidemment très importants en regard de l’objectif de « décloisonnement des disciplines et des départements ». Il faut noter aussi que certaines des fonctions nationales confiées à la direction de la stratégie scientifique ont vocation à être renforcées par rapport à la situation actuelle, notamment (en lien avec les dispositions prévue par la LOLF) le suivi de la mise en oeuvre de la politique scientifique et le reporting sur l’activité de l’établissement. A ce sujet, il est intéressant de noter que le suivi de l’activité du CNRS peut et doit être effectué par groupes de disciplines selon une « granularité » plus fine que celle choisie pour les départements scientifiques, comme c’est déjà le cas pour les indicateurs de suivi du contrat d’action pluriannuel dont certains utilisent une répartition en 9 groupes de disciplines – physique nucléaire et corpusculaire, mathématiques, physique, sciences pour l’ingénieur, chimie, sciences de l’univers, sciences de l’homme et de la société, sciences de la vie, électronique et informatique – les effectifs de chercheurs étant, eux, suivis selon une répartition en 31 disciplines ou groupes de disciplines. 3. Ceci conduit, autour du directeur général, à identifier dans le comité de direction du CNRS trois registres de fonctions : a) le registre des fonctions « opérationnelles », confiées aux DIR, qui incluent la gestion de proximité des ressources humaines et des laboratoires et les activités liées aux objectifs mentionnés dans la partie 1 ci-dessus (partenariats avec les établissements d’enseignement supérieur et avec les régions, pôles d’excellence, émergence de laboratoires interdisciplinaires, etc.) ; b) le registre des fonctions de « pilotage national » ou « stratégiques » confiées à la direction de la stratégie scientifique et aux départements scientifiques ; c) le registre des fonctions d’appui, confiées au secrétariat général, à la direction des ressources humaines, à la direction des relations industrielles et du transfert technologique, à la direction des relations européennes et internationales, et à la direction de la communication. Cette description avec ces trois registres de fonction au sein de l’équipe de direction est classique dans beaucoup d’établissements et d’entreprises, et permet de bien clarifier la logique de l’organisation proposée. Cette description a aussi le mérite de faire bien apparaître la question de l’équilibre de ces registres au sein du comité de direction – et je suis conscient que, de ce point de vue, l’organigramme inclus dans le texte du Projet est apparu déséquilibré. Il est utile d’insister aussi sur le fait que la réussite de cette organisation « matricielle » repose largement sur la qualité du travail d’équipe au sein du comité de direction, sur la clarté des arbitrages du directeur général, et sur la qualité des liens au sein de l’ensemble des membres du comité de direction et des cadres « du niveau N-1 ». 2 4. Ceci fait le lien avec la question de l’entourage des DIR. Je propose à ce sujet les orientations suivantes. L’entourage direct du DIR devra être le plus léger possible pour ne pas créer « une couche administrative supplémentaire »1. Il n’y aura donc pas de création auprès du DIR de nouveaux services administratifs : les services déconcentrés du CNRS resteront dans les actuelles délégations régionales. Outre un secrétariat renforcé – pour former une cellule de suivi des activités de l’inter-région rassemblant des indicateurs des délégations régionales concernées – le DIR aura naturellement à ses côtés les délégués régionaux de l’inter-région, qui seront ses adjoints et qui continueront d’exercer leur rôle actuel d’ordonnateur secondaire et de direction de l’ensemble des services des délégations régionales, ainsi qu’un certain nombre d’autres cadres complétant son « équipe de direction inter- régionale ». Cette équipe des proches collaborateurs du DIR ne visera pas à reproduire au niveau régional le schéma des départements scientifiques, mais à assister le DIR dans l’exercice de ses fonctions « opérationnelles » (au sens de 3.a ci-dessus) de suivi des laboratoires et des partenariats régionaux. Dans un tel schéma « matriciel », un directeur de laboratoire aura donc deux interlocuteurs au sein de la direction du CNRS (au sens large) : • comme interlocuteur principal, en région, un des proches collaborateurs du DIR, pour les sujets relevant du registre « opérationnel », • et, au siège, à la direction de la stratégie scientifique, un DSA (ou plusieurs DSA, dans le cas de laboratoires interdisciplinaires), pour les sujets relevant du registre « stratégique » uploads/Management/ projet-organisation-cnrs.pdf