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Résumé : Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entrep

Résumé : Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une entreprise privée ou publique, visant à recenser toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme). De nos jours toute grande entreprise se doit d'établir un diagnostic stratégique, dès lors qu'elle acquiert un certain poids au sein du tissu concurrentiel de son domaine d'activité, sans quoi elle aura du mal à suivre les évolutions de l'environnement, ce qui s'accompagne le plus souvent d'une cession Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement (PESTEL et 5 Forces de PORTER) et d’une analyse interne de l’entreprise (swot et BCG). INTRODUCTION Trois composantes définissent le management stratégique en tant que métier du dirigeant point. 1-le diagnostic stratégique : c'est le contexte et consiste à comprendre l'impact sur la stratégie de l'environnement externe, de la capacité stratégique de l'entreprise et des attentes et influences des parties prenantes (clients, salariés, actionnaires, fournisseur....) 2-les choix stratégiques : ils incluent la sélection des stratégies futures, au niveau de l'entreprise (spécialisation, diversification) et de ses DAS (stratégies concurrentielle ou collaborative) ainsi que les modes de développement. (croissance interne ou externe) 3-le déploiement stratégique :on parle du processus, et s'agit de mettre la stratégie en œuvre (strategy implementation). L'accent et mis sur le rôle de l'organisation (structure, processus et coordination), les leviers stratégiques (humain, information, finance et technologie) et la conduite du changement. C'est sur la première phase stratégique qu'on va se concentrer pour identifier les atouts et faiblesses puis analyser opportunité /menace de l'environnement et donc formuler et mettre en œuvre les options stratégiques les plus pertinentes et intéressantes pour l'organisation. 1-diagnostic stratégique •contexte 2-choix stratégique •contenu 3-déploiement stratégique •processus 1-segmentation des activités en DAS: La segmentation stratégique est généralement évoquée sous l'angle des domaines d'activité stratégique (DAS). C'est en segmentant vos activités que vous définissez les DAS. Il s'agit de l'élément de base pour appliquer vos réflexions. En tant que segment stratégique, chaque DAS est indépendant l'un de l'autre. Puis on commence la démarche de l’analyse stratégique commençant par un diagnostic de DAS est indépendant l’un de l’autre. 2-les analyse stratégique : Le diagnostic stratégique consiste à mener une double analyse : la première se fait au niveau global et concerne l’environnement et la deuxième concerne ses propres capacité à affronter cet environnement. 2-1-l'analyse externe : au niveau de l'environnement externe de l'organisation pour avoir une vision complète. Le macro-environnement :PESTEL: Analyse PESTEL est une méthode d’analyse des influences de l’environnement sur une entreprise ou une organisation selon 6 critères ( politique, environnementale, socioculturel, technologique, économique, légal) Entreprises sur son marche Politique politique fiscale politique monétaire Economie croissance taux d'intérét taux d' inflation Sosial education mode&tendances santé Technologie aide à l'innovation transfert des technologies Ecologie météo &climat recyclage energies propres Législation droits des contrats réglementatio n de l'emploi Exemple de FPL Politique:  nouveau système de Bachelor sur 4 ans à la place de 3 ans de licence  la création de poste budgétaires nécessaires à l'accompagnement du développement de l'offre de l'éducation  continues et cité universitaires 1, 46 milliard de dirhams (loi de finances 2019) Environnementale:  une bonne localisation dans un espace ouvert et entouré par la verdure, ce qui permet une énergie positive aux étudiants et aux fonctionnaires et aussi la création de nouveaux espaces. géographie La FPL résolue le problème de déplacement pour les étudiants de la province pour compléter leurs études à Tanger au à Rabat socio-culturel: l'agriculture et les pêches deux secteurs dominants à la province ce qui empêche les jeunes de continuer leurs études supérieures et préférent de se diriger vers le travail. Par conséquence on trouve que 4 % de la population seulement qui accède à la Faculté. Technologie: La technologie avancée en terme des ressources pour la réalisation des cours (exemple: des sales connecté, l'amphi théâtre et high technologies...) On parle de la digitalisation des études au niveau international. Économique:  manque des poste et la saturation du marchés de travail par rapport à la quantité de diplôme affecte.  le chômage élevé chez les partie diplômée à la population marocaine.  la domination des deux secteurs pêche, agriculture au détriment d'autres secteurs.  700 poste budgétaire au profit de l'enseignement supérieur ( la loi de finance 2019)  Une somme de 77 MDH réparties sur 12 universités domera moins de un million DH pour chaque établissement. (2M ma,2018) Légal:  ‘’Dans le cadre de l'exercice des missions qui leur sont impartis, les universités jouer de la l'autonomie logique, scientifique et culturel sous réserve des dispositions de la présente loi.’’  ‘’ certains activités de formation et de recherche peuvent faire l'objet de contrats d'établissement Peyronel privés passés par les universités avec l'État’’ ( loi n 01-00, portant organisation de l'enseignement supérieur) Le méso-environnement 5 forces de porter EXEMPLE DE COCA-COLA Concurrence intra-sectorielle Le marché du soda est ultra concurrentiel. Coca-Cola est un mastodonte, mais il n'est pas le seul, évidemment face au géant Pepsico qui détient lui aussi de nombreuses marques à forte notoriété et plébiscitées par les consommateurs (Pepsi, 7up, Tropicana...). En France, Orangina Schweppes est de son côté un concurrent sérieux, quand de nombreux acteurs plus indépendants tels que les sodas alternatifs (Dr Pepper, Breizh-Cola...) ou marques de distributeurs atomisent le marché des soft drinks. Produits de substitution Si la soif est éternelle, de très nombreux types de produits proposent une alternative au Coca-Cola et aux boissons du catalogue du groupe. Les jus de fruits, les sirops, limonades peuvent tout à fait remplacer les vertus énergisantes ou plus diverses des produits. Pouvoir de négociation des fournisseurs Le groupe Coca-Cola Company produit ses boissons lui-même. Ses besoins de fourniture sont uniquement liés à l'eau (à partir du moment où l'entreprise paye la facture, l'eau ne manque pas) et aux ingrédients utilisés dans la fabrication qui sont de synthèse. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc quasi-nul. Menace des nouveaux entrants Comme vu dans la rubrique « Concurrence », le marché des boissons rafraîchissantes est très atomisé. Toutefois, le poids historique, financier et la place de la compagnie Coca-Cola dans l'esprit et le coeur des consommateurs (taux de notoriété Coca-Cola : 98%) rendent la menace des nouveaux entrants très peu signifiante. Tout juste une appréhension peut exister vis-à-vis des changements de mode de consommation comme le désir de boissons issues d'une production biologique par exemple, qui pourrait être le fer de lance d'un concurrent neuf. Pouvoir de négociation des clients Coca-Cola est cimenté aux habitudes de ses consommateurs. Mais la qualité de ses boissons, aux techniques de production controversées (utilisation de l'eau potable) et la teneur potentiellement néfaste pour la santé (les études scientifiques menées contre Coca que la firme contre avec des expériences jugées comme factices, ex : travail avec le CRÉDOC) donnent au client plusieurs raisons d'opter pour d'autres boissons que celles du groupe. À coup sûr, la dimension sanitaire et écologique est le point noir du groupe sur lequel les réflexions de développement doivent se baser pour limiter le pouvoir de négociation des clients. 2-2-l'analyse interne: une analyse du micro-environnement de l'organisation, c.-à-d de ses forces et faiblesses compte tenu des produits qu'elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer. SWOT : Exemple de la FPL: forces:ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantages concurrentiel. faiblesses: manque au regard d'un voire plusieurs facteurs clés de succés ou bien face aux concurrents. Opportunités:l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. il convient de les identifier. Menaces: certains changement en cours ou à venir peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise. *multiplicité des filiéres(SEG,SVI,SMI,DA,les masters...). *un nombre des étudiants relativement pas trop elevé ce qui augmente le degré de concentration . *diversité des activité des clubs (enactus, JLM,Yed lkhir...) et la participation de doyen, des professeurs et toute l'administration dans les activités realisées par ces clubs ce qui les donne une valeur ajoutée . *Qualification des prof. *manque des espaces d'orientation. *manque d'equipements (amphi,les salles,les espace de loisirs) *l'insuffisance de bibliographie dans la bibliothéque. * l'engagement de certains professeurs à plusieurs formations ce qui peut avoir un impact sur le déroulement des séances à temps. *développement des méthodes d'éducations dans le monde (des salles connectés, l'amphi théâtre high tech...) *secteur de l'agroalimentaire et peche qui sont fortement présents dans la province. *digitalisation des études *augmentation du taux de chômage chez la partie diplomée au niveaux nationnal FPL Matrice BCG: LA MATRICE BCG D’APPLE Pour chacun de ces DAS, nous allons sélectionner le produit phare lié qui vaudra pour le DAS entier. Car Apple a grandi sous l'impulsion de produits novateurs, mais certaines de ses autres productions ont toujours la notoriété alors que leur rendement n'est plus aussi pertinent. Vedettes : Les iPad et iPhone font le succès d'Apple : en 2018 l'iPhone X s'est vendu à 77 millions d'unités à travers le monde, ce qui est un chiffre record. Mais, il se peut que l'iPhone devienne à terme de moins en moins vedette, puisque les ventes reculent (-1,77% uploads/Management/ diagnostique-strategique-1-g15.pdf