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HAL Id: halshs-01672481 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-01672481 Submitted on 25 Dec 2017 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. L’innovation comme valeur : quelle GRH pour développer les compétences dynamiques ? Faridah Djellal, Faïz Gallouj To cite this version: Faridah Djellal, Faïz Gallouj. L’innovation comme valeur : quelle GRH pour développer les com- pétences dynamiques ?. Le DRH innovateur : management des ressources humaines et dynamiques d’innovation, Peter Lang, pp.100-131, 2014, 978-2-87574-196-7. halshs-01672481 DJELLAL F., GALLOUJ F. (2014), L’innovation comme valeur : quelle GRH pour développer les « compétences dynamiques » ? in GALLOUJ F., STANKIEWICZ F. (eds), Le DRH innovateur : management des ressources humaines et dynamiques d’innovation, PIE Peter Lang, p. 100-131. L’innovation comme valeur : quelle GRH pour développer les compétences dynamiques ? Faridah Djellal et Faïz Gallouj Université de Lille Introduction « Compétence » et « innovation » sont deux leitmotivs des discours des managers et des acteurs publics quand il s’agit de définir les stratégies de création de valeur au niveau des entreprises ou des nations. Ce sont également deux concepts essentiels de la théorie économique, de la gestion des RH et de l’analyse stratégique. L’évident succès de ces deux concepts (tant sur le plan managérial et politique que sur le plan théorique) n’est pas pour autant synonyme de clarté et de consensus quant à leur contenu. S’il s’agit de termes familiers, qui appartiennent à notre « common knowledge », ils restent des concepts « plastiques » dont les contenus souvent allusifs peuvent varier sensiblement d’une situation d’énonciation à une autre, d’un auteur à l’autre. Ainsi, malgré la constitution des « innovation studies » comme discipline bien établie, la définition même de l’innovation et le tracé de ses frontières continuent de faire débat. Certains termes de ce débat sont bien connus (et loin d’être épuisés) : la distinction entre innovation et changement, entre invention et innovation, entre innovation et diffusion, etc. Dans les économies contemporaines, ce débat porte notamment sur l’identification et la prise en compte de l’innovation non technologique dans ses multiples formes et de l’innovation sociale (Gallouj et Djellal, 2010). Quant à la définition de la compétence, les efforts portent en particulier sur la clarification des relations (de complémentarité, de concurrence ou d’identité) de cette notion avec d’autres notions essentielles : informations, connaissances, actifs, ressources, capacités, qualifications, etc. La notion de compétence des salariés (compétences individuelles) est ancienne et relativement claire. Il s’agit d’une combinaison de connaissances, de savoir-faire, de savoir- être, de savoir-qui…, mobilisables pour réaliser une activité donnée. Sur le plan opérationnel, elle a donné lieu à un certain nombre de méthodes et de démarches de management (voir, par exemple, le cas de la GPEC, Stankiewicz, 2010 ; Zarifian, 1999), et elle constitue une préoccupation essentielle des managers RH soucieux de s’adapter à l’évolution des systèmes de production et de répondre à l’aspiration des salariés à une évolution de carrière (Stankiewicz, 2010). La notion plus récente de compétence des organisations qui nous intéresse ici est beaucoup moins claire. Sa définition reste fragile et abstraite, et les démarches (opérationnelles) managériales pour la valoriser demeurent limitées1. Du point de vue de 1 Sous l’angle de la définition, comme du management, le couple compétence individuelle et compétence organisationnelle rencontre les mêmes difficultés que le couple apprentissage individuel et apprentissage collectif ou organisationnel (qui lui est d’ailleurs 2 l’organisation, le champ des « competence studies » s’est enrichi, ces dernières années, d’un certain nombre de nuances et de qualificatifs qui ajoutent à la complexité (…sinon à la perplexité) : compétences distinctives, compétences fondamentales, et surtout compétences dynamiques (CD)… On peut ainsi dire qu’il n’existe pas encore, à l’heure actuelle, de « dominant design » (de conception dominante et consensuelle au sens de Abernathy et Utterback, 1978) de cette notion de compétence (organisationnelle). On notera que cette multiplication des nuances théoriques et sémantiques contraste avec le manque de nuance des applications concrètes du concept de compétence organisationnelle, quelle que soit sa déclinaison. Ainsi, la notion de CD, par exemple, se prête difficilement à l’observation réelle et à la mesure2. Faute de pouvoir pénétrer les boîtes noires des organisations, les analyses empiriques se réduisent bien souvent à des appréciations générales qui en disent peu sur la nature concrète et les mécanismes réels des CD : ce serait ainsi la capacité de développement de l’innovation qui constituerait la CD de telle entreprise, la capacité à s’implanter à l’étranger ou à fournir un service homogène partout ou encore à réaliser des fusions-acquisitions ou à établir des alliances, qui constituerait celle de telle autre. Il y a ainsi souvent confusion entre les CD et le terrain sur lequel elles peuvent se manifester ou le résultat auquel elles peuvent aboutir. Par ailleurs, « innovation » et « compétences » ne sont pas deux concepts indépendants l’un de l’autre. Ils entretiennent entre eux des relations réciproques complexes, dont l’identification n’est pas simple et n’est pas facilitée par l’instabilité des concepts et leur caractère polysémique. Les ressources humaines (RH) entretiennent des liens évidents avec les dynamiques d’innovation, les dynamiques de compétences et les compétences dynamiques. Mais, de nouveau ici, les relations sont multiples et réciproques. Les causalités sont ambigües, les efforts de recherche pour éclaircir les boîtes noires insuffisants. Pour tenter de comprendre le lien entre les stratégies de RH et la poursuite de l’avantage concurrentiel, le management des RH (MRH) (perspective micro-analytique centrée sur les compétences individuelles) s’est enrichi d’un champ nouveau : le management stratégique des RH (MSRH), qui articule, dans une perspective « macro-stratégique », cette fois, le MRH et les approches fondées sur les ressources et compétences (organisationnelles), en particulier l’approche en termes de compétences dynamiques. Ce chapitre a deux objectifs principaux. Il s’agit, tout d’abord, d’éclaircir, sous un angle essentiellement théorique, les liens existants entre les compétences dites dynamiques (celles qui traduisent la flexibilité de l’entreprise, sa capacité d’adaptation) et l’innovation. Il s’agit ensuite d’envisager, de façon plus concrète, la manière dont le manager RH peut intervenir dans ces liens, c’est-à-dire de rendre compte des leviers RH susceptibles d’affecter les compétences dynamiques de l’organisation, et ce faisant de générer de l’innovation, un avantage concurrentiel durable et par conséquent de la valeur. Ce chapitre est organisé en trois sections. La première est consacrée à un état de l’art sur la notion de compétence dynamique : ses origines, son articulation avec la multitude de concepts voisins et son intégration dans des corpus théoriques plus larges. Dans la deuxième section, nous examinons les liens réciproques entre les « compétences dynamiques » et les « dynamiques d’innovation ». Enfin, dans la dernière section, nous resserrons la focale analytique sur le lien compétence dynamique-innovation et sur la manière dont la GRH étroitement associé). La distinction entre compétences individuelles et compétences organisationnelles se justifie par le fait que la somme des compétences individuelles n’est pas égale aux compétences organisationnelles, de la même manière que l’apprentissage organisationnel ne se résume pas à la somme des apprentissages individuels. 2 Le concept de CD est ainsi critiqué par un certain nombre d’auteurs qui le considèrent comme tautologique et non opérationnel (Williamson, 1999 ; Priem et Butler, 2001). 3 intervient sur ce lien, en favorisant les compétences dynamiques génératrices d’innovation. Dans la mesure où les CD sont étroitement liées aux mécanismes d’apprentissage et aux dynamiques d’innovation, nous examinons en particulier le rôle de la GRH dans ces deux activités essentielles. I. Capacités et compétences dynamiques Que ce soit en économie ou en gestion, des efforts considérables ont été consentis, ces deux dernières décennies, pour définir la notion de compétence organisationnelle (pour un bilan voir, parmi d’autres, Azoulay et Weinstein, 2000 ; Stankiewicz, 2003; Zahra et al., 2006 ; Burger-Helmchen et al. 2011, Altintas, 2012). Pour rendre compte de ces efforts, on peut distinguer deux perspectives sémantiques, qui ne sont pas exclusives, mais que, par commodité, nous dissocions (cf. tableau 1). Tableau 1 : Le concept de compétences : enrichissement et approfondissement Perspective 1 (dimension extensive) : Enrichissement ————————> Perspective 2 (dimension intensive) : Approfondissement————————> Connaissances Compétences Ressources Actifs Tacites/ codifiées Compétences centrales ou fondamentales (Hamel et Prahalad, 1990) Tangibles/ intangibles Tangibles/ intangibles Individuelles/ Organisa- tionnelles Compétences distinctives (Selznick, 1957) Compétences dynamiques (Teece et al., 1997) Compétences combinatoires (Kogut et Zander, 1992) Compétences organisationnelles (Winter, 2000) La première perspective vise à situer la notion de compétence par rapport à d’autres notions, dans une gradation horizontale, qui traduirait un « enrichissement » du concept (dimension extensive). La gradation qui s’impose le plus spontanément est souvent la suivante : connaissance-compétence-ressource-actif3. En réalité, en fonction de leur contenu, certains termes peuvent être déplacés sur l’échelle de gradation. Ainsi, si le plus souvent, uploads/Management/ djellal-gallouj-grh.pdf