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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchim

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 1 Guy Benchimol L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 2 Sommaire Prologue Tome 1 : La Connaissance au cœur du Patrimoine de l’Entreprise Chapitre 1 : Rôle du capital intellectuel 1. Quel capital intellectuel ? 2. Dans quel contexte ? 3. Des leviers immatériels pour décupler vos forces 4. Que faire des informations ? 5. Vers l’organisation en réseau mondial Chapitre 2 : e-production 1. De la connaissance au produit 2. De la maquette à la réalité virtuelle 3. De l’intégration des fonctions à une stratégie collaborative 4. Conséquences stratégiques Chapitre 3 : e-commerce 1. Avant tout, des services… 2. Du service au commerce électronique 3. Un portail pour faire respirer votre entreprise 4. Suggestions pour un e-circuit 5. Importance du commerce électronique Chapitre 4 : e-gestion 1. De quelles entreprises parle-t-on ? 2. Description de la Supply Chain 3. Fonctionnement de la Supply Chain 4. Gestion collaborative de la Supply Chain Chapitre 5 : Conséquences sur l’organisation 1. Répercussions sur les relations humaines 2. Prépondérance de l’information 3. Mise en route d’un projet d’e-organisation L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 3 Abréviations Bibliographie Tome 2 : La Mise en œuvre dynamique des Connaissances Introduction Chapitre 1 : Tendances de l’esprit humain 1. Connaissances et raisonnement 2. Différents types de hiérarchies 3. Rôle de la connaissance Chapitre 2 : Domaines de la mise en œuvre dynamique des connaissances 1. L’information 2. Démarche conceptuelle 3. Modélisation des fonctions 4. Modélisation des activités 5. Application à un problème de recrutement 6. Généralisation 7. Application à un problème d’innovation 8. Présentation simplifiée de la méthode Chapitre 3 : Caractérisation des documents 1. Identification assistée des secteurs 2. Détermination assistée des concepts 3. Mise en œuvre de la connaissance dynamique 4. Vue d’ensemble 5. Tâches à caractère multiple Chapitre 4 : Nouvelles technologies 1. Intervention de la sémantique 2. Apports des Web Services 3. Emploi d’agents intelligents 4. Obtention des résultats sur un tableur 5. Conséquences sur l’organisation 6. Portail d’entreprise L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 4 Chapitre 5 : Facteurs de succès de la connaissance dynamique 1. Organisation 2. Etat d’esprit Chapitre 6 : Relations entre connaissance dynamique et fonctions 1. Modélisation des problèmes 2. Autres possibikités d’investigation Chapitre 7 : Organisation des connaissances 1. Besoins en informations 2. Potentiel de gisement d’informations internes 3. Le CPM (Corporate Performance Management) 4. Connaissances et métaconnaissances 5. Limites des compétences individuelles 6. Modélisation des ressources 7. Création d’outil de partage des connaissances Chapitre 8 : Cognition assistée par les K-Maps 1. Rappel de la problématique 2. Exemple d’application 3. Exploitation des connaissances diffuses 4. Application au Business Process Engineering Conclusion Bibliographie Tableau des logiciels cités Epilogue L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 5 Prologue Bien que sortis depuis quelques décennies de l'ère du taylorisme et de ses divers avatars, nous ne faisons qu'entrer dans l'ère des responsables c'est-à-dire de personnes qui, prenant des décisions, sont capables et ont la volonté de les justifier; il y a là une véritable demande qui a commencé à se manifester dans le domaine de la finance (en France, Loi de Sécurité Financière faisant écho à la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis) mais qui ne manquera pas de s'étendre progressivement aux autres domaines par contagion car le domaine financier n'est que le reflet de ce qui s'y passe (voir l’article de #Haworth et Pietron référencé dans la Bibliographie du Tome 2). Ces responsables justifieront d'autant mieux les décisions prises que celles-ci l'auront été dans le cadre d'un travail collaboratif; la justification ne peut s'appuyer que sur des faits, des raisonnements et un contexte correspondant à un certain nombre de valeurs de référence admises par l'organisation concernée. Ces faits, ces raisonnements révélant des faits nouveaux, ces valeurs de référence, tout cela L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 6 constitue de la connaissance c'est-à-dire un ensemble de signaux ou stimuli nous aidant à mieux percevoir et comprendre le monde qui nous entoure. Qu'elles soient préexistantes au processus de prise de décision ou qu'elles en soient la conséquence, ces connaissances doivent pouvoir être communiquées à toute personne habilitée pour justifier la décision prise voire la non-décision (en effet, le fait de ne pas prendre de décision lorsqu'un problème est posé peut paralyser l'activité de différentes parties prenantes voire avoir des conséquences graves et doit pouvoir être justifié au même titre qu'une décision). Ce besoin de justification a une conséquence indirecte mais de grande importance; lorsque l'on exerce une activité et que l'on a des comptes à rendre, sa bonne exécution ne suffit pas à vous prémunir contre toute critique car il faut être capable de démontrer le bien-fondé de cette activité et de la démarche adoptée, compte-tenu de l'objectif poursuivi; il y a donc une remise en cause permanente à la lumière de l'évolution du contexte et de l'environnement. La justification à partir de connaissances n'est donc pas une simple obligation mais un facteur de progrès, d'innovation et d'adaptation au changement donc de compétitivité. Dans la pratique, la connaissance ne correspond pas ou tout au moins ne devrait pas correspondre au stock de documents disponibles, L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 7 impossible en pratique à appréhender dans son intégralité, mais à une sélection judicieuse de sources documentaires en rapport avec le problème à résoudre ou les tâches à accomplir dans le cadre d'une activité donnée. La mise en oeuvre de ces connaissances suppose donc que l'on sache - et que l'on le fasse savoir- où l'on veut aller (les buts inavoués ou inavouables ne sont pas de mise dans une organisation moderne; ils doivent être impitoyablement démasqués parce qu'ils nuisent au bon fonctionnement de l'organisation et peuvent la conduire à l'échec). Il convient donc de rechercher les moyens nécessaires pour atteindre le but fixé en tenant compte des contraintes propres au problème traité, notamment, degré d'urgence, éthique ou culture de l'organisation. Dans le contexte de l'entreprise, une telle attitude a des répercussions sur la plupart des activités: manière de les accomplir (#Business Process Engineering), observation de ce que font les autres en la matière (Benchmarking), réflexion sur leur conformité et leur contribution à la stratégie globale (#Corporate Performance Management), réflexion sur des mesures prises antérieurement (#Case-based reasoning) ou sur des cas présentant une certaine similarité (Fertilisation croisée); notons, toutefois, qu'une action peut être conforme à la sratégie globale sans pour autant être bénéfique pour l'entreprise ou certaines de ses parties prenantes auquel cas il L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 8 peut être nécessaire de revoir cette stratégie voire son Business Model. Les responsables, quelle que soit la fonction ou le niveau qu'ils occupent, doivent désormais s'attendre à être jugés en fonction de la bonne application des principes évoqués ci-dessus; ils ne pourront plus se cantonner dans l'immobilisme ni se protéger en invoquant les "ordres venus d'en haut" ni prendre des décisions de manière solitaire. Ils devront se conformer aux exigences de transparence et de traçabilité qui deviennent de plus en plus impératives à notre époque. Non seulement les connaissances statiques devront être collectées de manière systématique mais les flux de connaissances (transactions diverses, consultations d'experts, résultats d'enquêtes, signaux susceptibles d'éclairer la trajectoire à suivre etc.) devront être identifiés et canalisés de manière à ce que les moins divulgués deviennent opérationnels pour répondre à des problèmes précis Ce n'est donc pas un hasard si l'Aproged (Association des Professionnels de la GED) est passée successivement de la GED (Gestion Electronique de Documents) à la GEIDE (Gestion Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise), acronyme qu'elle interprète, à l'occasion du Forum de la GEIDE L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006 9 2004, comme la "Gouvernance Electronique de l'Intelligence et de la Décision en Entreprise"! Significatif est le fait que le terme de document n'est plus privilégié; l’#Economie de la Connaissance implique l'observation de la structure de l'organisation et des activités qui s'y déroulent mais toujours avec un esprit critique en s'interrogeant sans cesse sur les finalités et les contraintes intrinséques et conjoncturelles. Elle fait appel aux ressources du Knowledge Management à bon escient après avoir défini ses besoins. Dans le Tome 1, « La Connaissance au cœur du patrimoine de l ’entreprise », nous montrerons l’intérêt que présente la connaissance dans trois fonctions-clefs de l’entreprise dans un contexte informatisé, l ’e-production, l’e-commerce et l’e-gestion. Dans le Tome 2, « La Mise en œuvre dynamique des Connaissances », nous étudierons différentes méthodes pour enrichir le patrimoine que représentent les connaissances et les stratégies permettant de les utiliser pour rendre l’entreprise plus compétitive. Guy Benchimol L’Entreprise à l’heure de l’Economie uploads/Management/ economie-du-savoir-pdf.pdf