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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/254419069 Entrepreneuriat et innovations organisationnelles : pratiques et principes Article · July 2008 DOI: 10.3166/rfg.185.107-123 CITATIONS 6 READS 1,005 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: I am working now on diaspora investment and crowdfunding View project Cecile Fonrouge Université du Québec à Trois-Rivières 57 PUBLICATIONS 135 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Cecile Fonrouge on 14 December 2014. The user has requested enhancement of the downloaded file. Cet article est disponible en ligne à l’adresse : http://www.cairn.info/article.php?ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_185&ID_ARTICLE=RFG_185_0107 Entrepreneuriat et innovations organisationnelles. Pratiques et principes par Cécile FONROUGE | Lavoisier | Revue française de gestion 2008/5 - n° 185 ISSN 0338-4551 | ISBN 978-2-7462-2191-8 | pages 107 à 123 Pour citer cet article : — Fonrouge C., Entrepreneuriat et innovations organisationnelles. Pratiques et principes, Revue française de gestion 2008/5, n° 185, p. 107-123. Distribution électronique Cairn pour Lavoisier. © Lavoisier. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également interdit. Les innovations de structure, systèmes et pratiques de gestion participent à une dynamique de changement qui les rendent dignes d’intérêt en entrepreneuriat. Trois cas d’innovations internes sont étudiés: un réseau d’entreprises, un système de numérisation des données de conception et des pratiques visant à concilier l’exploration et l’exploitation du potentiel technologique. Les conclusions portent sur l’effet organisationnel des choix technologiques et la place essentielle des entrepreneurs et du capital humain dans la capacité à redéfinir continuellement les tâches de chacun. CÉCILE FONROUGE Université Paris Est Entrepreneuriat et innovations organisationnelles Pratiques et principes DOI:10.3166/RFG.185.107-123 © 2008 Lavoisier, Paris D O S S I E R L es innovations de structure, sys- tèmes et pratiques de gestion partici- pent à une dynamique de change- ment qui les rendent dignes d’intérêt en entrepreneuriat. Trois cas d’innovations internes sont étudiés: un réseau d’entre- prises, un système de numérisation des don- nées de conception et des pratiques visant à concilier l’exploration et l’exploitation du potentiel technologique. Les conclusions portent sur l’effet organisationnel des choix technologiques et la place essentielle des entrepreneurs et du capital humain dans la capacité à redéfinir continuellement les tâches de chacun. Dans la tradition schumpetérienne, l’entre- preneur est bien celui qui propose des nou- velles combinaisons de produit et/ou manières de faire. Ainsi, à l’innovation tech- nologique qui porte sur l’activité principale répond l’innovation organisationnelle qui, elle, s’intéresse aux modes d’exercice de cette activité. Or « les parutions écono- miques, tout comme les parutions managé- riales se sont longtemps concentrées sur l’aspect technique et l’analyse de ses effets induits [comme les conséquences en matière d’organisation] restaient vagues » (Ménard, 2004, p. 103). Pourtant on voit bien l’enjeu entrepreneurial qui consiste à rechercher la dynamique d’origine, celle vécue lors du démarrage d’une entreprise. Ce relatif désintérêt pour l’innovation organisation- nelle s’explique par: 1) la difficulté à dissocier les dimensions technologiques et organisationnelles – l’une pouvant être l’antécédent ou l’effet de l’autre; 2) le caractère moins visible de ces innova- tions internes ou administratives ; et 3) par le fait que « certains développements d’innovations, dans des contextes intra- organisationnels ne renvoient pas du tout vers des comportements entrepreneuriaux » (Fayolle et Hernandez, 2007, p. 21). Pourtant, plus que dans sa part technique, un process interne inédit implique par essence même les participants puisque portant sur leur propre travail. Pensons à l’entreprise qui met en place une nouvelle structure de répartition des activités, un système inédit de communication interne ou plus prosaïquement les premiers entre- tiens d’appréciation (David, 1996). Ainsi, cette manière qu’ont les innovations orga- nisationnelles d’initier une dynamique interne les rend dignes d’intérêts en entre- preneuriat et cela pour plusieurs raisons. D’une part, expérimenter des opportunités futures1 afin de créer, consolider ou régé- nérer leurs activités s’adresse aussi bien aux entreprises petites et récentes qu’à celles matures et plus ou moins grandes. De l’autre, les voies organisationnelles prises pour insuffler cette dynamique entrepreneuriale prennent des formes variées qui ont pour point commun la sou- plesse et la transversalité des équipes orga- nisées en « start-up internes » (Silberzahn et al., 2007). Consciente de la diversité de ces formats entrepreneuriaux d’accueil, notre objectif est donc ici d’appréhender certaines expérimentations communes aux équipes unies par la même dynamique de changement (Bruyat et Julien, 2000). On peut se demander quel est l’intérêt en ges- 108 Revue française de gestion – N° 185/2008 1. Notre déﬁnition de l’entrepreneuriat, comme mise au jour et exploitation d’opportunités d’affaires, se fonde sur le terme anglosaxon d’opportunité ou occasion d’affaires entendu comme étant un état futur source à terme de pro- ﬁts (Shane et Venkataraman, 2000). tion de l’étude de ces innovations si liées à leur contexte. En fait, la valeur des connaissances produites en situation de pionner interne serait plus féconde pour les sciences de gestion que « celles de tous les jours, celles… pour résoudre des pro- blèmes routiniers » (David, 2007, p. 6). Et l’on se prend à croire que l’expérimenta- tion de nouvelles formes d’organisation nous aide à percevoir les modèles des entreprises de demain. Suivons la démarche de P . Drucker qui, dans son ouvrage Innovation and Entrepre- neurship décrivait voici plus de 20 ans, les pratiques puis les principes de l’innovation en rappelant qu’un « esprit d’entreprise existe aussi bien dans le cadre de l’entre- prise existante qu’au sein d’une société nouvellement créée » (Drucker, 1985, p. 14) Dans ce dessein, nous confrontons les tra- vaux de nos prédécesseurs aux cas choisis pour leur caractère emblématique du type d’innovation organisationnelle et du format d’accueil (structure nouvelle versus mature). Il s’agit de la littérature sur: – les « intrapreneurs » (des individus entre- preneurs au sein d’organisations exis- tantes) ; – le « corporate entrepreneurship » ou « entrepreneuriat corporatif » (des organi- sations installées se renouvellent en faisant naître des activités nouvelles en interne ou en externe par rachat ou participation) ; – et celle sur la création d’entreprise (ex- nihilo, par incubation ou par essaimage). Les cas étudiés sont signiﬁcatifs des types d’innovations organisationnelles (innova- tion de structure, système et pratique) et des variétés des lieux dans lesquels peut souf- ﬂer l’esprit d’entreprise (nouvelles ﬁrmes, firmes installées et structures hybrides) (voir encadré méthodologique). Un examen des pratiques à l’œuvre dans les différents cas d’innovations organisation- nelles permet d’éprouver le contexte entre- preneurial. I. PRATIQUES Après avoir pris soin de décrire les innova- tions organisationnelles étudiées dans leur contexte entrepreneurial on s’interrogera sur le rôle des acteurs et de la technologie dans l’émergence, l’adoption et la diffusion de l’innovation. 1. Types d’innovation organisationnelle et contexte entrepreneurial Les différents travaux sur les innovations organisationnelles ont pour point commun de décrire les composantes de l’activité nouvelle (Ménard, 1994). Pour certains auteurs, elles portent sur les structures, programmes, systèmes ou règles que l’on va chercher à instaurer (Damanpour, 1991). Tandis que d’autres, considérant l’innovation comme un sous-ensemble du changement, intègrent dans leurs compo- santes l’ensemble des pratiques et procé- dures nouvelles caractérisant un processus de changement (Van de Ven, Poole, 1995). Deux remarques s’imposent. Première- ment, ces expérimentations managériales peuvent être contagieuses et faire l’objet d’un engouement, d’une mode voire d’un modèle de management se diffusant à une époque et sur un groupe particulier d’en- treprises (Abrahmson, 1991 ; David, 2007). Notre point de vue est plus restric- tif: pour être qualifié d’innovation organi- sationnelle, il suffit que le changement Entrepreneuriat et innovations organisationnelles 109 soit relatif à l’entreprise qui l’héberge2 même si les innovations étudiées – ambi- dextrie d’exploitation et d’exploration, numérisation de la conception et mise en réseau de PME – tendent à se diffuser. Deuxièmement, les trois composantes – structure, système et pratique – sont imbri- quées de manière hiérarchique: des chan- gements de structures ont des répercutions sur les systèmes et les pratiques, l’inverse étant moins vrai. Détaillons les compo- santes générales des innovations organisa- tionnelles et les illustrations dans nos cas. Il s’agit: – de structures nouvelles, comme le passage à des structures divisionnelles, décentrali- sées ou découpées en fonction des impéra- tifs du moment – le cas particulier du 110 Revue française de gestion – N° 185/2008 MÉTHODOLOGIE La méthodologie adoptée est de type compréhensif (Kaufmann, 1996). Elle vise à chercher une forme de logique dans la mise en place d’innovations organisationnelles. Les cas sont choisis car ils couvrent une variété de situations (voir I.1). Le matériel d’étude est consti- tué d’entretiens enregistrés sur site avec certains acteurs de l’innovation (le fondateur à Paris, les membres du groupe de projet uploads/Management/ entrprnrt-inno-orgnelles.pdf