Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Etude de cas de l’agence de communication ABA Etape 1 : la prise de connaissanc

Etude de cas de l’agence de communication ABA Etape 1 : la prise de connaissance du cas / lecture du cas Etape 2 : l’indentification de la problématique La source du problème provient à la fois : La date de création de l’agence : 1990 Le dirigeant de l’agence : Nicolas Vaid La taille du réseau : 20 agences L’ancien directeur artistique : M. Andersson La nouvelle directrice artistique : Mme Hermine recruté en 2015 Le problème : +Les conflits internes +La baisse du chiffre d’affaire D’où provient le problème : L’agence ABA de Bordeau La source du problème : Le management La communication Les relations interpersonnelles De l’ancien directeur : qui selon l’annexe 1 et 4 +Son style de management autoritaire + mettait la pression sur les salariés +Ne s’intéressait pas à la création artistique +Pas d’equitee sociale +Son management est orienté production et centré sur la tache De la nvelle directrice qui selon l’annexe 5, 3 et 4 Son style de management se base sur la délégation Ne fait pas des entretiens annuels d’évaluation Elle donne la même prime a tout le monde Il y’a une absence d’information, d’objectifs et de direction de sa part encourage la créativité plutôt que la réalisation des objectifs économiques Etape 3 : l’analyse du cas / analyse de pratiques managériales de l’entreprise A- Le conflit : caractérisez l’évolution du conflit dans l’agence. Quelles sont les évolutions possibles de ce conflit si aucune mesure n’est prise ? Nous trouvons que la source du conflit s’incarne principalement dans le manque d’information de la part de la directrice opérationnelle, sa négligence de la réalisation d’un chiffre d’affaire correcte et son surdosage de l’utilisation du management participatif. Le manque d’information de la part de la directrice artistique Mme Hermine. <<Et puis, si j’ai besoin d’une info, je trouve toujours quelqu’un dans mes connaissances pour me renseigner>> entretien avec monsieur Lyngstad, graphiste à l’agence depuis 12 ans (janvier 2016) La pression de la part de l’ancien directeur <<Notre ancien directeur artistique nous mettait une pression terrible, il fallait avoir l’idée du siècle tous les matins>> entretien avec monsieur Lyngstad, graphiste à l’agence depuis 12 ans (janvier 2016) <<Il était obsédé par les résultats commerciaux et passait son temps à nous presser comme des citrons>> entretien avec M. Benny, graphiste à l’agence depuis trois ans (janvier 2016 Le surcontrôle de la part de l’ancien directeur << Auparavant, on était toujours contrôlé : “Là, pourquoi t’as fait ça ? Change-moi ça, c’est nul, ça ne passera jamais en clientèle>> entretien avec monsieur Lyngstad, graphiste à l’agence depuis 12 ans (janvier 2016) Manque de coordination de la part de la directrice, et laisse faire les salariés comme ils le souhaitent, le sous contrôle et l’absence de suivi <<j’ai un peu de mal à être aussi autonome dans le travail>. Entretien avec monsieur Lyngstad, graphiste à l’agence depuis 12 ans (janvier 2016) <<En plus, je ne me vois pas jouer au gendarme, je fais confiance d’office. Pour vous donner un exemple, je ne fais pas d’entretien annuel d’évaluation. Je n’aime pas le côté scolaire de l’EAE (Entretien annuel d’évaluation), de même que je n’aime pas dire aux gens “fais ci, fais ça”, je n’ai pas envie de les juger comme des enfants>> entretien avec Mme Hermine (janvier 2016) ‘’En fait, on pourrait dire que c’est cool car on n’a quasiment plus personne sur le dos. Mais, en même temps, c’est des fois un peu la débrouille, on n’a pas toujours de directives précises. Quand on a besoin d’une info, il faut trouver quelqu’un qui connaît quelqu’un qui peut nous répondre’’ Entretien avec M. Benny, graphiste à l’agence depuis trois ans (janvier 2016 Manque de challenge et objectifs à atteindre ‘’Vous savez, j’ai envie de faire une belle carrière, c’est sympa de ronronner tranquillement dans son coin à faire ce qu’on veut sans stress mais c’est bien aussi d’avoir des challenges dans la vie… ‘’ Entretien avec M. Benny, graphiste à l’agence depuis trois ans (janvier 2016 Si ces sources de conflits ne sont pas traitées, ils risquent de démotiver les salariés, causer des pertes énormes pour l’entreprise suite à la baisse de la productivité des salariés et nuire au climat social de l’entreprise mais aussi à son image. B- caractérisez la structure de communication actuelle dans l’agence en vous appuyant sur les travaux de Leavitt. Quels sont les risques de cette structure de communication ? Selon Leavitt il existe quatre réseaux de communication : 1- centralisé : où l’autorité est détenue par une seule personne, il y’a un leader chargé de transmettre l’information au groupe. Ainsi dans une telle structure le manager a le droit de communiquer avec ses subordonnés mais les subordonnes ne peuvent pas communiquer avec leur supérieur. 2- en Y : dans ce type de réseau il existe un seul leader qui transmet l’information et qui assure l’information entre eux, de l’autre côté le leader de chaque sous-groupe se charge de transmettre les feed back au leader, ce qui fait que la gestion de ce type de réseau est compliquée. 3- en chaine : l’information passe d’un membre à l’autre, from the up to the bottom et aller from the bottom to the up. 4- circulaire : dans ce type de réseau les membres du groupe ne peuvent pas parler à tout le monde parce que leur communication est limitée avec les personnes les plus proche d’eux/ les deux personnes qui sont dans les extrêmes de chaque membre. Pour le cas de l’agence ABA , la communication est en chaine , car elle passe d’un membre a l’autre , chose qui fait que pas tout le monde bénéficie de l’information et que les salariés n’ayant pas un grand réseaux seront fort probablement écartés d’un projet ou ne seront pas au courant d’une information . Ainsi ce type de réseaux risque de déformer l’information initiale car elle va passer d’une personne a une autre et chacun l’interprétera et la diffusera de sa propre manière et donc ça va finir par laisser de grandes ambigüités, et chacun effectuera la tache comme il lui semble correcte, chose qui créera une désharmonie et un déséquilibre au sein du groupe. ‘’ Quand on a besoin d’une info, il faut trouver quelqu’un qui connaît quelqu’un qui peut nous répondre, quand on est jeune, on n’a pas forcément beaucoup de relations dans la boîte. D’autres fois, on n’est pas mis sur un projet sympa parce que les anciens se sont réparti le boulot à la machine à café ! Y’a des jours où j’en ai vraiment ras le bol…’’ entretien avec M. Benny, graphiste à l’agence depuis trois ans (janvier 2016). C- L’évaluation : rappelez les éléments sur lesquels porte l’EAE (Entretien annuel d’évaluation) en général. Analysez le mode d’évaluation proposé par Mme Hermine. Généralement un entretien d’évaluation porte sur : Sauf que Mme Hermine, néglige l’entretien d’évaluation annuelle, malgré sa grande importance car ça permet de fidéliser les collaborateurs, les rassurer et être a leur écoute, et ça permet à l’entreprise de diriger les salariés vers des objectifs communs et leur donner les bonnes raison et de la motivation pour les atteindre. Et donc Mme Hermine : - met en danger le climat social au sein de son agence, - Ne donne pas au collaborateurs les objectifs à atteindre ce qui fait qu’ils auront une vision floue de ce qu’il faut faire, et des objectifs à atteindre, ils seront donc moins productifs Demander au salarié de parler de ses aspirations professionnelles La fixation des objectifs futurs L’évaluation des compétences des collaborateurs Les points à améliorer que ce soit du côté des salariés ou de l’entreprise L’évaluation du climat social La négociation du salaire La détermination des axes de formations que le salarié sera censé faire L’écoute des salariés en terme leur missions, et les difficultés qu’ils ont rencontrées La détection des sources de conflits et prévoir des solutions Le dialogue et l’échange des idées sur le mode d’organisation du travail - risque de démotiver ses collaborateurs en n’étant pas a l’écoute de leur vision, et leur aspirations futur - et comme il ne connaissent pas les objectifs, ni les Dead line , ils se permettront de passer beaucoup plus de temps dans un même projet au lieu de l’optimiser , et c’est ce que démontre la graphique de l’annexe 2 , du point où le temps moyen de travail par projet est passé de 45H a 60H , D-Le style de management : rappelez les travaux de Blake et Mouton et caractérisez le style de management de Mme Hermine. Vers quel style allez-vous aider Mme Hermine à évoluer ? Pour blake et mouton il existe cinq styles de management : - le style laxiste laisser faire : le manager ne s’intéresse pas aux résultats de l’entreprise et ne fournis pas d’effort pour les améliorer, il n’est pas a l’écoute de ses collaborateurs et n’est pas là pour les aider. - le style participatif social : tous les salariés participants à la prise de décision, uploads/Management/ etude-de-cas-psychologie-de-travail.pdf